頂尖獵頭心法：中國老闆最頭疼的事，一場飯局就能搞定！

原標題：頂尖獵頭心法：中國老闆最頭疼的事，一場飯局就能搞定！

2017年10月27日，郭展序在《正和島約局組織進化研習營》主講「關鍵人才的招聘與識別」，本文根據演講速錄整理。

以下是郭展序演講實錄：

大家好，今天分享的主題是如何用好並留住關鍵人才。

識別關鍵人才、用好關鍵人才、留住關鍵人才，是每個企業發展中無法避免的話題，今天從三個維度和大家分享。

識別人才的五個觀察

當HR部門推薦了一個人，你看了簡歷之後覺得這個人不錯，各方面都符合要求，但是動機可能不太清晰，這時候怎樣去判斷他？我給大家提供一些參考。

拿到一份簡歷之後，首先要研究簡歷中的要素，做客觀評估。

1.識別人才的五個觀察

第一個要素：洞悉經歷

他從A公司到B公司幹了多久，到B公司之後乾的職位是什麼，他負責的事情有沒有變化，在這個公司中都經歷過哪些項目，在其中扮演什麼角色。

要從經歷中找到想要的東西。如果你是老闆，要問HR有沒有問過這個問題；如果沒問，你要問得細一些，一定要把對方經歷中一些關鍵的，你感興趣的事情問清楚、問透。

第二個要素：聊價值觀

識別關鍵人才，除了他的經歷之外，要聊一個東西就是價值觀了。但是，價值觀挺空的，怎麼聊？

在公司里，部門與部門之間總是有這樣那樣的衝突。你把其中的一些衝突告訴他，請他來給你意見，看他如何思考這個事情，思考的邏輯是什麼。

如果他的思考邏輯跟公司追求的東西是接近一致的，那價值觀就沒什麼問題，這是判斷價值觀很明確的方法。

第三個要素：事業動機

一個人從大公司離職，到你公司來了。他為什麼來？

一般而言，一個人換工作有兩個核心問題：

①在原來的公司里他有不公平的感覺，包括他的直屬上司對他不滿意，或者他不喜歡他的直屬上司，獎金髮得慢了等等。

②這個公司發展的預期目標跟他個人的預期不一致，他覺得沒有什麼發展空間。

把這兩個問題搞清楚之後，你要判斷：如果他很有雄心壯志，你這個平台能不能給他階段性滿足的機會？如果這個是可以的，你就打勾。

第四個要素：見微知著

準備錄用關鍵人才之前，最好先一起吃個飯。像恆大老闆這樣具備不一起吃飯就能直接判斷人的敏銳性的人，是很少有的。

一起吃飯最少可以觀察到十個習慣：基本禮貌、個人素養、習慣、尊重人的態度、跟人溝通的方式、自私性等，在一場飯中全都能找到。

吃飯一定不要吃完就算了，你要觀察他的每一個細節，要看他是不是你想要的那個類型。如果是，跟這個人的交流可以往下走；如果不是，你就要重新考慮。

如果發現他有些小問題，那你能不能容忍？見微知著，如果他是特別精專的技術職位的人，你要首先了解他的訴求、習慣、風格，再來判斷是不是能夠容忍自己做這個判斷，用人一定是有要求的。

第五個要素：看得順眼

你要想跟一個關鍵的人處得久，有一點特別重要。

我們HR定的招人標準，第一條就是以貌取人。為什麼以貌取人？不是你長得漂亮和帥，而是我看你一定要順眼，要跟你氣場相投。

從上述五個維度觀察一個人是不是你公司的人，能不能用，在什麼時候用，用什麼角色，擔什麼職位。如果這五點中具備了三點以上，我認為都是可以用的。

如果這五個維度，五個觀察有三個以上都不符合要求，你就不要用了，用了也干不久，要麼增加矛盾，要麼增加痛苦，甚至浪費時間、耽誤事，增加成本。

高端關鍵人才，容易產生爭議或衝突的地方是什麼？對達標的理解。

對於關鍵人才，無論業務性還是非業務性的崗位，老闆都會定一個業績標準，產生最大爭議和衝突的地方就在於雙方對標準的理解上。老闆明白的標準和關鍵人才明白的標準是不一樣的。

老闆想的是，這個目標是雙方共同確立的，白紙黑字寫得很清楚，我是按照這個目標來設定你的薪水，按照正常約定你應該就是完成的，沒什麼好說的。

但是，老闆可能沒有意識到一個問題，這位人才在某某公司的業績做得很好，是因為那個公司提供的資源夠多，和自己現在給的資源完全不可同日而語。

此外，還與當時的市場環境相關，競爭市場環境改變了之後，自家公司可能就不能很好地及時應對隨之而來的變化。

2.識人之難，難在甄別與取捨：

①是否發現了人才的超越常人之處。

當你決定要錄用這個人的時候，要找到他跟別人不一樣的地方，確認其中哪一個能力是你最看重的，要把這個找出來。

②是否洞見其未曾表現出的短板。

除了看他的優勢，還要看他在跟你溝通的過程中，短板在什麼地方，包括吃飯那個過程中暴露的一些細節，發現這些細節，並且拿出來看，設想這個短板如果在你的公司中出現了，你能不能容忍。人才不是機器人，他是動態的。

有一個情況：一個人在A公司幹得非常出色，到了B公司，他擁有一樣的能力，但幹得不出色。其實是因為一個人的短板在不同公司權重不同，可能在A公司不會被放大，而如果在B公司被放大，就會降低他的價值。

③其核心能力與你的關鍵需求匹配度如何。

④在合作過程中，能否容忍其短板和性格、習慣之差異。

這是你在聘用他之前就要想的事情，而不是來了之後才去想。因為我們談的是關鍵人才不是普通人，很重要的一點就是能夠跟老闆對得上眼。

所以，你決定錄用人之前，要清楚人才的長處在哪裡，核心能力在哪裡，短處在哪裡，不確定性在哪裡……你能容忍你就用，因為這個世界上找不到完美型人才。

怎樣用好關鍵人才？

第一步，要非常清晰地傳遞明確的使命、任務和目標。

關鍵人才進來以後的定位是什麼？

我們的使命到底是什麼，目標是什麼，如何達成那個目標？

比如，某高級人才的目標就很清楚——用五年時間把公司做到500億銷售額。然後告訴公司目標要怎樣達成、需要哪些資源，與高層就資源問題展開討論，搞清楚哪些資源現在具備，哪些不具備，不具備的話大家一起去創造。

第二步，有很清晰的授權和分工。

不同公司授權程度是不一樣的，授權多少錢以內的東西不用大領導批，誰批誰負責。

授權要清楚，但不能盲目授權。

假設你公司一年營業額就20個億，如果你告訴他1個億以內都由他定，那你的就風險太大了。20億中你授權給他50萬是合適的。

第三步，要有具體衡量的標準和規則。

什麼是標準？犯一次錯誤OK，錯兩次職位就沒了，只有錯一次的機會。這就是標準。

第四步，要有容錯機制與限度。

50萬以內你拍板定，定了之後第一次出錯我擔著，第二次還錯，對不起你別幹了。在我們公司，能做決策的人錯兩次下台，錯一次不用下台，這是我定的一個規矩。

中國的老闆最難做的就是授權，我們辛苦出來打拚出來的東西，分給不負責任的經理人，幾次下來招牌就掉了。

你要通過一段時間的觀察，授權也是逐步逐步來。先授權5000塊，你覺得不錯，從5000變成兩萬。再一年之後，錯得很少，許可權可以增加到五萬，基本按照這個邏輯增長許可權。

關鍵人才使用風險的防範

剛剛講了如何把人用好，在用的過程當中，究竟有哪些風險是你要面對和解決的，哪些風險是你在使用過程中是需要去預防的？

第一，讓其知道工作半徑與許可權邊界。

你請的是個副總裁或總監，他的管理半徑是不一樣的，涉及範圍是不一樣的，可以做什麼，不可以做什麼，哪一個是他可以做決定的，哪一個不可以做決定的，要清晰的呈現給他。

第二，以合同、書面約定方式，清晰遊戲規則。這是我們中國企業做得不夠全面的地方。

越是關鍵，越是核心的崗位，有些東西可以合同的方式，有些東西可以協約的方式，有些東西可以共識的方式，有些東西可以備忘的方式，其中的內容是要清晰而具體的。

備忘、共識、協議、合同四個維度，你根據需要來建立。對一些關鍵的職能關鍵的事情可以清晰化包括許可權，一個聘用書中不能包羅萬象，所以要從這一點上把它理清楚。

第三，最大可能共守規則，主動兌現之前承諾。

往往最先打破規矩的人有可能是企業主自己。

很多企業都會有這樣的問題：因為企業競爭環境的改變，外部市場環境的改變以及競爭對手的改變，可能要出一些奇招來改變傳統打法，這可能會破壞一些規則。

是不是不能破壞呢？我覺得也不是，畢竟我們是真正在經營企業的人，我們知道有些東西不是理論就行的。

因此，在必須破壞這個規則的時候你要提前告訴他，這件事情會有一個什麼變化，我們可能要改變一些約定的東西。說清楚，讓他知道為什麼要變。如果你不告訴他，他不知道你改變了，他就會覺得你不守誠信了，會產生誤解，產生隔閡。

第四，遇到新問題，主動與其溝通，尋求共識。

當基本的規則都遵守之後，有一種情況可能出現：

如果有一年績效表現很好，超出預期，本來預期拿到120萬年薪，可是一算，加上績效有340萬。

老闆心裡在想，怎麼辦，原來計劃就是那麼多，一下高出兩百多萬給還是不給，給多少？全給嗎？還是找個理由少給點？

我遇到很多老闆這個事情真的沒做好。

當你不想全給的時候，你可以開誠布公告訴他。你不要找別的理由說沒達到要求，他心裡就特別逆反，因為他跟你相處一段時間還是有感情連接的。怎麼做呢？

你就告訴他：

今年業績下來確實你的團隊非常棒，不僅超越我的預期，我相信也超越了你的預期，按照原來的規則，你今年可以拿到340萬，沒有錯，我也可以把這個全發給你。

同時我想說一些東西供你參考：

在整個實現績效的過程當中，哪些團隊協助你共同做這件事情，在其中起了多少作用，但是他們沒有辦法分享到這個勝利的成果。所以，公司有個想法，希望可以從這些錢裡面拿出一些分給他們，來體現他們的價值。

我們想從你這340萬中拿出80萬出來，你有沒有什麼問題和意見？如果你有意見就告訴我。80萬幹什麼？不是不給你了，公司在這個基礎上再加100萬用來獎勵在團隊配合的所有人。這80萬還是你的，只是今年不發給你。

這個錢雖然還是他的，今年發和明年發是不一樣的。你要做的就是將這80萬今年拿來做什麼事情說清楚，可以加到他明年的獎金中去。

今年他做340萬，明年還是340萬嗎？不一定，明年他可能只拿到170萬，到年底一結算他自己不太開心，今年比去年差一倍不止。

然後你跟他講，你還記得去年有80萬沒拿嗎，這樣，我們把今年的80萬也放到獎金裡面去。今年雖然沒有做好，但是還是有人起作用了，這80萬裡面我們再拿20萬，這樣他的心不會起伏太大。

所有的行動都是透明的、公開的、完全承諾兌現的，在這兩年中做了三件事情：

①充分的尊重承諾，兌現了諾言。

②讓產生價值的人都能分享成功。

③還做好了風險控制。

總體一句話：給的方法有很多。時間可以拉長，這是你可以去做的。

在這樣做了之後，會發現什麼效果？他會覺得這個老闆值得追隨，言而有信，說的事情總是能夠把各方面都想到。

第五，將可能的危機，持續解決在萌芽期。

我發現有些人做事，第一年熱情很高，第二年熱情突然就沒了，有可能第一年拿錢太多，他就不在乎錢了。拿的錢很多，他覺得差不多了，第二年他就不想拼了。這時候老闆需要做什麼？需要設定新的目標和新的張力激起他新的熱情。

你告訴他外面誰跟你一樣的，同樣的年份他做成什麼樣子，你覺得你有沒有機會超過他；如果你有機會超過他，你告訴我，我們倆商量怎麼一起超過他。

把他熱情喚起來，這個過程是你要參與的，並不是只跟這個人說你自己去做，而是要說，我們一起來做，看怎麼可以超過他，你需要我做什麼來支持你。

第六，不要給關鍵人才犯致命錯誤的機會。不給人才犯大錯機會，杜絕不可收拾。

授權也罷，激勵也罷，風險也罷，主要體現在你如何能夠讓這個人才沒有犯致命錯誤的機會。你不能拒絕一個人才在施展才華的過程中犯錯誤，但是你一定可以做到不讓他犯致命錯誤，你可以掌握這個尺度。

這個尺度是決定你能把這個人用到什麼水平的關鍵所在，如果你能把他用到95%就是極致，沒有100%，100%就是風險。

最後說一個管理預期，當我們的經理人在企業里做得非常出色的時候，怎麼管理他的預期？

第七，管理預期：錢不必給太多，出名無需太大。

這兩者都要把握好。

第八，建立風險預警：讓人才說不出「那句話」。

無論怎麼管理安排，推動什麼事情，最後要記住一句話，如果是你特別看重、特別想持續使用的人才，就要創造所有機遇條件不要讓關鍵人才離開。

那麼，要如何留住關鍵人才？

第一，在行動上重視僱主品牌；

第二，持續創造新的成長機遇；

第三，公平與公正的心理感受；

第四，真正有競爭力的薪酬待遇；

第五，不斷賦予新的成就感和競爭壓力；

第六，建立起與其直接正相關的更大夢想。

總結一下，如何讓關鍵人才與公司長期共舞呢？

①做響應者：營造氛圍，讓新加入者從積極響應開始；公司的資深者，需保持足夠熱忱。

②做追隨者：若剛開始不熟悉公司的做事風格，先跟著公司大牛和身邊很厲害的人一起向前走，跟上他們就是。

③做貢獻者：在競爭和賽跑中，習慣全力去拼，實現脫穎而出，成為整個團隊的實際貢獻者。

④做引領者：用實力和業績，奠定其在團隊、在公司、在行業江湖的地位。成為真正的超級實力派，引領公司不斷獲得新成就！

企業家最主要的任務是什麼？就是建立起一支招之能來、來之能戰、戰之必勝、勝而不驕、可持續發展的大的團隊，這是我們做企業家的人一定要記住的核心使命和任務。

作 者：郭展序

來 源：筆記俠（ID：Notesman）

商務合作：品牌傳播、企業遊學、投融資

張紅芳 13699177723( 電話｜微信 )

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