企業管理：非要贏得每一競爭的企業，一定會輸掉整個市場

過去50年的全球化是一個以經濟擴張為主軸的複合現象。始於2008年金融危機，讓我們熟悉的全球化正發生裂變。一個表面統一的自由主義市場經濟價值觀正受到各種民粹主義的批判。同時，新全球影響力量以各自為陣的多元風格登場：非洲仍要求工業革命，歐洲強調社會保障，北美鼓吹新進步運動……從過去的單一趨勢，到現在多元趨勢的複合效果，新現實敦促我們質疑既有的全球化思維和跨國經營模式。

今天，跨國經營的複雜性主要體現在跨地域、跨制度、跨文化的矛盾，以及人們意願的衝突上。要建立跨國商業生態，必須有引領社會意願的能力。跨國商業生態蘊含競爭優勢，因為制度化的習性是對付動蕩不確定環境最好的穩定器。怎樣引領紛繁複雜的意願，達成社會共識，並進而沉澱為經濟發展的制度基礎？

70年前，1947年6月5日，美國國務卿喬治·馬歇爾在哈佛接受榮譽學位時，在演講中闡述了美國援助歐洲戰後重建的全新理念，這一理念成為後來「馬歇爾計劃」的核心內容。沒有「馬歇爾計劃」就沒有歐洲戰後復興。同時，「馬歇爾計劃」形成的聯盟共識奠定了有利於美國主導的戰後秩序。戰後美國在全球政治、經濟和文化上的全面興盛都基於歐美之間強大的聯盟關係。「馬歇爾計劃」為這種強聯盟關係奠定了堅實的社會經濟基礎，被譽為美國建國以來最成功的外交策略。可在當時，馬歇爾和他的計劃本身都飽受非議，並差一點成為「麥卡錫主義」的犧牲品。馬歇爾的曲折經歷對當代企業家跨國發展的雄心也有勵志效果。

大破大立的歷史機遇

世界大戰是全球制度矛盾總爆發的典型形式。大戰可能以軍事的形式，也可能以經濟和文化的形式出現。在它殘酷破壞性的背後，是鮮有的地緣政治新機遇。1947年，馬歇爾面臨的是軍事大戰之後的制度重建機遇。

第二次世界大戰基本上摧毀了歐洲各國的國民經濟，工業生產能力倒退至少30年。崩潰的社會經濟還沒開始復甦，政治冷戰又馬上打響（ 1947年，美國駐蘇聯大使喬治·凱南的一份電報標誌東西方冷戰開始）。在雙重破壞性力量的角斗下，歐洲何去何從？無人知曉。

為了遏止蘇聯勢力向西蔓延，美國決定支持歐洲的重建，構築對抗蘇聯的壁壘。 1948年，旨在支持歐洲重建的「馬歇爾計劃」正式執行。美國第一年拿出53億美元（約為當時美國國民總產值的5%），又分4年向西歐各國提供總數為130億美元的援助。這筆數字今天看起來並不大，但是放到當時的情景下，按照美國GDP佔比，大約相當於今天的9000億美元。

自擔任國務卿始，馬歇爾將軍就被貼上了「失敗英雄」的標記。他剛從中國回去，就捲入了「誰丟失中國？」的政治爭論。他被輿論視為冷戰首役的戰敗者。而他面對的歐洲也同樣是滿目瘡痍，讓人看不到希望。一個失敗的戰爭英雄能成功地領導經濟復興嗎？馬歇爾首先面對的是高度負面的政治意見。

計劃還沒進入國會討論就被詬病，不僅因為金額龐大，還有意識形態的因素。

可是，馬歇爾將軍在中國的經歷和對中國社會變化的觀察深度改變了他的社會變革理念。歷史學家發現，馬歇爾得益於自己的大失敗經歷。這些經歷幫助他形成了一系列的新認識：1. 社會變化必須根植於本社會的人民，不能從外部移植政治秩序；2. 貧窮、飢餓、失望是社會動蕩的土壤；3. 激發當地人民的主觀能動性，投入到制度建設中。它們是社會長期穩定的保障。

馬歇爾還從自己的失敗經歷中獲得執行策略的精要之處：推動大變革的領導者需要懂得「首要性排序」。做什麼，不做什麼，一定不能讓什麼發生？這些是思考首要性的三要素。馬歇爾總結道：「非要贏得每一場戰鬥的將軍，一定會輸掉整場戰爭。」

不過，即使那些同情他的政治人物也很難想像「馬歇爾計劃」能過國會預算這一關。深知美國政治制度特徵的馬歇爾有自己的一套社會動員計劃。他像做政治競選一樣到處宣傳「馬歇爾計劃」。他有針對性地向扶輪社、婦女會、南部棉花種植協會、各地商會等社會政治意見領袖團體發表演講。他的演講集中在兩條主線上：這是崇高的事業；它能避免下一代陷入又一場歐洲戰爭。兩條主線，一條喚起高貴的精神，一條直接觸及美國人當時最擔心的自我利益，簡明而有效。

爭取國會支持只是計劃成功的一半，另一半在執行。「馬歇爾計劃」顯示，執行跨國、跨文化變革不僅曲折，而且沒有既定的路線。只有堅持不懈才有回頭總結勝利的資格。

決策者的選擇左右了歷史發展方向

落實到執行方案，當時有六種不同的組織安排和執行策略，每個版本都有不確定的未來。假如「馬歇爾計劃」選擇了不同的執行策略，歐洲完全可能不是今天這個樣子。大變革起始沒有既定的因果關係，重點在能夠創造明顯的正面效果。一個正面效果引向下一個正面效果，直至解決問題，實現調整後的目標。

六種不同的組織安排和執行策略，每一種代表一套對歐洲未來的設計思想，各派設計人物也各有充足的理由支持自己的策略。看似必然的歷史軌跡，竟然有六個敏感的起始點，每個起始點都有可能開啟一套獨特的歷史演義。相比之下，那五個沒有講述的歷史故事暗含著更多的衝突。「馬歇爾計劃」的成就說明，決策者的選擇確實能左右歷史發展的方向。

「馬歇爾計劃」的六種執行選擇各有優劣之處。第一種是大宗商品購買和交易策略。由西歐各國提出購買需求單，美國審查後，按單提供購買資金援助；第二種是貿易平衡的策略。先審計各國與美國貿易收支平衡中的美元缺口，然後授權援助基金彌補缺口；第三種策略是歐洲合作方法。先用基金幫助各國建立合作機制，然後讓歐洲人自己制定和執行重建計劃，深化合作關係；第四種為雙邊承諾策略。美國分別與西歐各國簽訂雙邊條約，按單個條約決定如何使用基金；第五種為投資銀行的策略。每個援助計劃都類似投資銀行的項目，到期還錢；第六種是行政控制策略。通過設立中央集權的經濟與合作機構替各國決定項目，並執行具體計劃。在六項選擇中，除了第三項，其他的計劃都給予美國極大的控制權。但馬歇爾還是選擇了看似最少控制權的第三項。它也成為歐洲自發組織內生制度能力的起點。

這第三選項從培養歐洲國家之間的合作機制開始，進而促進了北約、歐共體、歐盟、歐洲共同市場等後續合作體制建設。從1648年 的《威斯特伐利亞和約》開始，衝突與均衡曾是歐洲國家關係的主旋律。了解歐洲戰爭百年歷史，人們才能體會「馬歇爾計劃」開啟的「合作歐洲」的和平價值。

這第三選擇不是完全利他的。它的深謀遠慮之處體現在如何製造讓歐洲人主動邀請美國歸來的效果。這是馬歇爾將軍努力爭取的政治目標。國際關係涉及複雜多元的利益。看似控制力度大的策略未必能達到預期效果，允許多方發揮主觀能動性的選擇更能夠被理解和接受。當相互耦合的互動關係複合成為制度習性時，原設計者（馬歇爾）的核心意圖（美國利益）便自然成為整個制度的定勢。戰後全球的政治生態證明了這一點。

1953年，西歐各國的工業水平和國民經濟恢復到戰前的一半。可以這樣說，沒有「馬歇爾計劃」就沒有歐洲後來的強勢發展，就沒有歐洲今天的共同市場。歷史常有「六扇門」，如果推開另外任何一扇門，今天的歐洲會怎樣？我們難以想像。人民是歷史的創造者，英雄是創造活動的組織者！馬歇爾將軍向我們展示了領導者和追隨者之間的互動關係。

打開剛剛從冰箱里取出的果凍，澆上熱水，原本平滑的果凍表層便溝壑縱橫。再澆冷水，它們也只能順著已經形成的溝渠流淌。這種「起點敏感」和「路徑依賴」只是系統變化的複合現象的兩個顯著特徵。除此之外，多元變數在動態發展過程中的相互耦合關係是另外一個重要特徵。「馬歇爾計劃」涉及到社會經濟和政治的多種利益相關者。計劃的初始選擇影響到未來發展。一旦走上特定的發展道路，它就有路徑依賴的特徵。從系統進化的角度看，這些特徵也正是一種已經建立的制度的競爭優勢所在。從動態發展變化過程中系統耦合的相互依賴關係，演變為被主要利益相關者共同接受的生態。它具有超穩定性。在動蕩變化的環境中，生態系統的穩定性便成為競爭優勢。

只要謹慎思考，敢於行動，一旦推開一扇門，尚未發生的事件就已經有了未來發展的方向。就在推開那扇門的瞬間，不確定性已在持續行動中塌陷為漸確定性。當下瞬間的偶然將成為後視鏡中的必然。

喜力的「啤酒馬歇爾計劃」

在目前動蕩的國際環境下，對於追求生態系統穩定性的跨國企業，「馬歇爾計劃」就有學習模仿的價值。「馬歇爾計劃」是通過經濟能力建設達到社會政治制度的目的。反其道行之，今天的跨國企業必須學會通過社會治理能力建設達到經濟發展和競爭的目的。從2014年開始，荷蘭的喜力啤酒（Heineken）在非洲市場的作為就是一個很好的實例。像「馬歇爾計劃」一樣，在建設商業生態系統過程中，它們也是根植所在社會的原始條件，向失敗學錯，掌握社會動員策略，並用堅定不移的行動製造系列正面效果。對喜力推動的非洲供應鏈當地化運動，筆者稱之為「啤酒馬歇爾計劃」，因為它也同樣牢牢抓住培植制度、引導意願這兩個重點來建立商業與社會生態。

全球含酒精飲料市場中，啤酒一枝獨秀。從2011年開始，最近5年全球啤酒生產量在190億公升（HL），是葡萄酒和烈酒的8-10倍。排名世界第二的「喜力」卻處於劣勢地位。第一名的百威英博（AB InBev）有2131億美元的市值（2017年6月16日）。喜力只有230億美元的市值（2017年6月16日）。通過10年的兼并收購，百威英博牢牢地建立起在美洲、歐洲和亞洲的戰略優勢。無論從品牌和品種，還是生產規模和銷售，喜力都難以望其脊，全球年銷售額只能維持百威的一半左右。

為求得高利潤率市場中的穩定地位，喜力從2014年開始選擇在非洲市場著力推行全新的「可持續性戰略」，其市場營銷的口號就定位為「釀造一個更好的世界！」（Brewing a Better World）。喜力希望超越產品定位，把產品轉變為一個引導良善社會意願的媒介。

這個策略一開始被當作沒有執行價值的營銷口號，因為沒有執行的抓手。為了讓可持續性價值生根，喜力提出可持續戰略的六大執行支柱：1. 節能降碳；2. 減少用水；3. 可持續供應鏈；4. 講責任地消費；5. 包容性社區成長；6. 健康與安全。在非洲市場，喜力希望從可持續性供應鏈開始，逐步提升當地的原材料採購，並定下2015年實現20%大麥、40%酒花、60%蘋果酒精非洲當地採購的目標。到2020年，喜力力爭60%的原料在非洲當地採購。但這些美好的商業目標與現實基礎設施之間，有著巨大的鴻溝。

儘管進入非洲市場已經有超過100年的歷史，喜力的可持續戰略在當地還是遭遇巨大的挫折。首先，非洲各國的生產條件和制度規則不一樣。作為重點目標市場的剛果、奈及利亞、衣索比亞和獅子山沒有啤酒生產的農業和製造業基礎。喜力在歐洲的種植經驗無法全面推廣，因為許多地區都是小戶農業生產，產量低，生產地區分散，季節產出與釀酒周期不一致。除了生產條件的限制外，社會文化心理因素也阻礙喜力的供應鏈當地化的做法。釀酒需要的大麥、玉米和高粱不是非洲當地的傳統糧食產品。當地農民和政府不信任喜力會承擔全部的收購。在蒲隆地，當喜力因為銷量的原因降低一年的收購量後，農民隨即改變回傳統的糧食種植。喜力用了3年時間，才說服當地農民再次種植釀酒原料。

喜力認識到，「在商言商」不適合商業生態系統建設。它必須把「共同發展」落實到可見可信的具體行動中。它還必須讓每個行動都最終為可持續性服務，並能符合當地農民和政府的意願。為此，喜力採取下面的一系列創造正面效果的社會動員：

1.聯合歐洲農業發展合作組織（EUCORD）支持社區脫貧項目，並讓項目與當地原料生產相結合；

2.參加「可持續農業創新平台（SAI Platform），然後將平台、專家、技術、資源傳輸給當地的原料供應商；

3.通過「雲雀「計劃，把歐洲種植釀酒植物的技術和方法帶入非洲，幫助當地農戶規劃季節輪流種植和多品種科學生產;

4.向當地政府和農戶提供定向種植的貸款，解決啟動資金問題；

5.通過第三方認證機構（EcoVadis），把42000家當地的供應商納入統一的供應鏈代碼系統。第三方每年執行供應商風險分析，達標計劃，並有監督和獎懲。

通過這一系列措施，喜力在剛果的合資企業（Bralima）率先做到了79%的原料由當地供應。而在衣索比亞和獅子山，2萬戶農民獲得種植技術和資金的支持，年收入也翻了一番。

在梳理市場上萬家供應商合作意願的同時，喜力還花大氣力改造內部的生產模式。長期以來，啤酒行業的原料供應有80%採用大規模集中化的模式，它保障了企業生產的規模效應。現在，喜力必須改造內部的供應鏈流程，以適合外部新的分散化、小規模、多周期的原料供應特徵。喜力超過150年的國際化經驗和文化在此發揮了重要作用。喜力在改造非洲當地市場條件的同時，也建設起內部雙軌制的原料供應系統。

面對百威這樣的強大競爭者，喜力選擇獨特的非洲戰略，以可持續性戰略推動長期的商業生態建設，並獲得了成功。2013-2017年，喜力股價翻番，市場表現優於百威。

喜力的非洲計劃和馬歇爾計劃有著同工異曲之妙。面對跨國、跨地域、跨文化的複雜性，它們都選擇培植親善的制度，引導自發的意願。執行過程中，它們也是根植於所在社會的基本條件，採取合適的社會動員策略，並用堅定不移的行動去創造系列正面效果。中國企業的跨國經營策略，也應該有類似的設計。

（作者系加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授）

國務院國資委主管，中國企業聯合會主辦《企業管理》。統一刊號：CN11-1099/F ，郵發代號：2-650，每月5日出版，全彩印刷；全年12期，每期128頁。全國各地郵局均可訂閱。

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