易訂貨馮頡：從0到1的公司玩轉渠道的七個要素

幾乎每家公司的渠道策略都有所不同，而我們在這裡要談的，是基於多年的業務實踐經驗，關於渠道基本原則性的內容。

在1999年到2006年，我擔任金蝶的分銷渠道總經理，是從一線客戶渠道走上來的。從一線客戶渠道上來的人，有一個特徵：他其實一開始就是業務高手，但儘管他看起來拿很多的報酬，其實是藉助於公司本身的平台。

我自己有過八年的渠道經歷，其中四年在江蘇市場，另外四年是在總部管全國渠道。2006年以後，我進入了SaaS的創業期，成為第一代做SaaS的創業者，直到2011年以後開始有了第二代SaaS創業者(例如移動SaaS)。

第一代SaaS，很多都是為SaaS而SaaS，只談到軟體在線化SaaS，根本沒有談到產品給客戶帶來的價值。

我到團隊交流的時候，談到供需，提到所謂的痛點，真正讓我思考創業應該做什麼產品的時候，發現傳統的ERP公司應該把企業內部做好，電子商務公司應該把外部做好。

但其實SaaS技術，真正對企業最大的幫助是：企業面對它的上下游，企業和企業之間的業務協作，這其實是這個技術最大的價值所在。這是我做第一代SaaS時候的感悟，於是，這時候我們做了基於企業間的協作。

現在90%以上的SaaS公司都是圍繞企業內部提供服務的，B2B SaaS領域中，我們是第一家企業間的SaaS。

2012年我的天使投資人投資了寶鋼，2013年投了我們。寶鋼就是B2B的垂直電商平台，我們同樣是B2B垂直SaaS應用。

如果從大的方向來講，2013年—2014年我們在做產品，沒有做任何營銷。2015年嘗試在線銷售產品，那年的銷售模式是在線電銷，很多SaaS公司的產品都是在線電銷品牌。

早年的幾家大CRM公司都想做電銷，但是不行，所以他們迫不得已走線下直銷。

我們在2016年初開始鋪設渠道，全國設立了渠道的示範區，並逐步完善。2016年至今（兩年的時間），我們有大約四五百家分銷渠道，有六七十名渠道大區經理和一線的渠道總區經理人。

「我做過渠道」與「我今天做SaaS渠道一定能成功」沒有必然聯繫。如果對渠道中心的本質有所了解，做一個從0到1的業務的時候就會少犯錯誤，那麼這存在必然聯繫。

本文內容，主要有以下兩點定位：

第一，站在創業者和CEO的角度談渠道。面對渠道經理人，我可能會談渠道管理本質的構成。但面向各位，並不適合。

第二，談對渠道業務第一性原理的認知變化過程。

這兩年「第一性」談得比較多。什麼是第一性？很多事情到最後有一個根本問題，至於這個根本問題找到了以後，很多變化就一目了然了。

今天我看到很多人談渠道，或者談業務，他們談的到底是第一性的東西，還是談的他們自己的業務，有時很難判斷。所以在不了解第一性的時候，泛泛地談某家公司渠道，是不可信的。

1

你認為渠道服務的本質對象是誰？

服務的終極對象是終端客戶。

這句話從眾人嘴裡傳出，其實就可以很好地傳導。如今很多渠道隊伍的經理人、渠道總監，還在思考如何找到夥伴，很多渠道管理工作其實是在B2B階段，而沒有到B2C（或者沒有到最終的消費者階段）。

但是如果做一個渠道經理人，不了解產品的終端消費者購買的情況，工作也難以開展（首先在該找什麼樣的夥伴層面上，就會出問題）。終極目標客戶決定了企業到底該選擇什麼樣的渠道。

2

你認為渠道和直銷的管理區別在哪裡？

渠道管理是對一個生態系統的布局和制衡。

很多擅長做直銷的人，一開始瞧不起渠道，誤以為「渠道打電話收錢就可以了」，但是他們親自管理渠道的時候，很可能一塌糊塗。

他會發現，其實今天在一個組織中，直銷團隊的本質就是把產品銷售給終端客戶，而不會涉及財務、人力資源等一系列的綜合管理問題。

代理商（夥伴）是老闆，是創業者。

老闆想問題很多：為什麼要代理產品？代理產品所佔的利潤有多大？它將來如何成長？人員怎麼管？渠道其實就是一個小公司，所以很多公司的渠道做不好，原因在於渠道只不過是一種前提假設，在可以的情況下幫忙賣貨。

所以，直銷和分銷最本質的區別：分銷面對的是創業的老闆。

在老闆的層面，要考慮整個公司運營（麻雀雖小，五臟俱全），而不單純是銷售維度。

同時，做渠道時候，渠道經理人的大局觀和布局的結構牽一髮而動全身。做渠道其實就是做一個全程的事情，所以一個好的渠道，他一開始就站在一個面，通過面選擇不同的點，然後在這個點能形成線的對接，有秩序，直接影響到這個渠道。

但是多數直銷總經理做渠道的時候是單向思維。單向思維類似於圍棋的下棋者，下棋之前要想清楚布局，落子不悔。一個前後的節奏不當會導致很多的問題，所以渠道必須要從綜合性全局的角度來看問題。

3

你認為渠道模式創新的基石是什麼？

產品-市場的創新力是渠道布局的基石。因為整個渠道發展過程中，我發現所有渠道做得好的團隊，基本上都有一個創新性的產品，帶動整個梯隊營銷。

如果說你的產品不做創新，你在其他維度上，包括渠道管理、渠道招募、渠道支持，這些都對，但是起點是在半山腰上，前進動力不夠。

如果把一個業務當做一座山，那麼你的炮彈，放在山頂往下滾勢能最大，放在山腰往下滾的勢能會小一些，放在山底不會滾，這三個例子的結果都不一樣。之所以放在山頂能夠往下滾，因為它是在最高的位置。

4

什麼是渠道？

「渠道是由一些獨立而又相互依賴的組織組成的增值鏈，產品和服務經過渠道的增值變得更具吸引力，使得最終用戶得以滿意的接收。」這是比較文縐縐的一句話，但是這是所有的標準背後，真正系統性的東西。

這句話里有三個關鍵點：

1.獨立而又相互依賴的組織

也就是說每個代理商都是一個創業者，創業者是為共同的利益訴求而結盟。所以如同個人，他作為一個員工到公司，也可能某天會離開，他有獨立的想法，而不是一輩子待在這裡。

同樣，代理商對你能否執著，就像婚姻的關係，不是從出生就開始註定的。

2. 經過渠道的增值。

這意味著為發展分銷找到合理的理由。其實分銷一定要給終端客戶提供產品的價值，提供有增值意義的東西。

不要為渠道而渠道，其實你不過是在比較這幾種渠道當中，哪一個方式能夠吸引更多的用戶，能夠讓成本和效率得到最大的提升。

3.使得最終用戶得以滿意的接收。

我們做產品，無論是直銷還是分銷都要給客戶一些服務，如果這家公司的產品服務不好，最後客戶會投票做取捨。

在各個環節中，有很多人把渠道看作是銷售性渠道。銷售性渠道就是到賣貨後當即離開，對於客戶而言，並沒有非常好的認知，此時就是態度問題。

5

對渠道的通俗解釋

渠道是廠家將產品和服務傳遞給終端客戶的一種通路選擇。所以渠道有廣義和狹義之分，從廣義來說，直銷其實就是一個渠道，是直接渠道。

（1）渠道要藉助夥伴的什麼能力？

夥伴的能力多種多樣。例如：夥伴的營銷布局能力和市場關係能力；夥伴的現場服務能力和增值開發能力；夥伴對資金風險的轉嫁能力和物流貨物的分擔能力。

如果不具備以上能力，發展渠道就毫無意義，最後可以選擇直銷或者互聯網營銷。所以，分銷渠道需要有一定的價值所在。實際上在做產品設計和業務運營的時候，就應該考慮到夥伴能幫忙做什麼。

（2）渠道模式的三個特質：慢熱，逐利，自驅力強。

所謂「慢熱」，是指做渠道不是一蹴而就的事情，尋找夥伴，建立夥伴的信任關係，需要一步一步往前走。

渠道建立之初，可能雙方配合有問題，此時切勿急躁，需要給夥伴一定的扶持。就如同幫扶學生，使其慢慢成為一個很優秀的人。這裡需要注意：若取代夥伴，那便成了直銷。

「逐利」，所有的夥伴真正的動力在於「利」。無論人文情懷有多好，但如果沒有讓夥伴掙到錢，渠道發展視為不成功。所以今年我們的渠道線口號——做能夠讓夥伴賺錢的渠道！

產品在早期比較弱的時候，代理商帶著銷售員鋪貨，若廠商承諾幫助夥伴大量鋪貨，其結果是用夥伴和銷售力量的疊加，破壞夥伴的盈利結構，導致夥伴不掙錢，進而會讓夥伴認為自己上當受騙。

事實上，你只要想到人家是要盈利的，就會懂得如何在夥伴獲得盈利的情況下加碼，否則就是損害了他的利益。

最後一點是「自驅力強」。

我們都知道直銷渠道的管理，需要一些強力的手段，而這種所謂的自驅力其實就是用各種方法去激勵。渠道如果真的認可你，他也掙錢了，這個夥伴的自驅力是很強的，因為他也是創業做生意的。

以前我會發現，我們的一些非常良性的代理商，他在當地維護客戶的口碑遠比分公司好，因為分公司總經理沒有競爭意識，總經理首要考慮的是業績，而代理商則考慮是能否獲得長期代理權。所以，夥伴的自驅力很重要。

2011年以後，金融危機對於用友這類老牌的ERP公司產生了極大影響，他們在之後的兩年，採取了維護渠道利益的自救方法。雖然銷售總額增長速度降低，但卻度過了危機——因為渠道能夠帶來生機。

6

全渠道業務的本質

上圖源於一本書（《看見銷售渠道的優勢》）。可參考渠道的概念，涵蓋了互聯網、電銷、傳銷、專賣店、經銷商、分銷商、商業夥伴和直銷隊伍。

由低到高，有網路營銷渠道、間接銷售渠道和直接銷售渠道。它的兩個維度往深處發展，（橫軸）每筆訂單產生的交易成本越來越大；（縱軸）往高處發展，對客戶提供的價值越來越高。

什麼樣的產品？提供何種服務價值？在選擇渠道的時候，兩者之間的關係有助於讓人對渠道的本質有更清晰的認識。

渠道也講究經濟學，這是我在2001年的感悟。若做渠道缺乏這個概念，則缺乏對於獲得業績的方法的研究，缺乏對渠道方面人力成本和產出比的思考。

比如，我們來思考渠道營收5000萬和8000萬的區別？從表面看，是3000萬的差距。但實質上，5000萬可能用的是10個人，8000萬用的是20個人。

根本性渠道業務分為廣義的線下、線上渠道，直接和間接渠道。過去，大家提到最多的就是分銷的概念，是分銷、直銷，以及線上的互聯網營銷構成了整個全渠道業務的本質。

對於做渠道，要有一個非常重要的思維——雙贏。一方面必須要先知道夥伴的利潤從何處來，同時也要考慮到自身的業績從何處來。

7

渠道管理的三個重要概念：招募、運營、管控

渠道如何招募？這是一個很重要的問題。如何運營？可以通過開展培訓讓渠道持續成長。而管控，是當渠道增加以後，如何有效地管控多個渠道？

1.招募

（1）招募的核心意義是要明確產品-市場用戶畫像，尤其是從0到1的時候，產品用戶畫像不清晰，招募困難。

招募到的渠道，最終若不匹配渠道目標需求，即為招募失敗。所以在招募渠道的過程中，要注意及時發現渠道的問題。

（2）探索匹配產品-市場的夥伴。通過了解夥伴的公司可以判斷夥伴覆蓋到的目標客戶。

（3）先量後質，招募標準化。大量渠道湧入，只要找到一個典型就夠了（一就是多）。如果沒有找到一個典型，「多」也無用。所以此時的重點是完成標準化，統一步調，統一夥伴要求。

2016年我們發布渠道的時候，取消了很多看似合理的渠道，因為若沒有框架整合，大開渠道就是誤區。區域負責人逐一拜訪所有的客戶，從而判斷渠道類型（ERP的渠道/行業客戶的渠道／SaaS的渠道），只摸索，不評論。

在摸索的過程中有很多坎坷和矛盾。而後逐漸發現渠道的訴求與廠商吻合，順著吻合點找出渠道運營的標準。

到年底，渠道審核符合預期，這條路就通了。要摸索出一條標準化的渠道之路，企業通常花費兩三年不足為奇。

開拓渠道時都希望公司有業績，但不能盲目追求業績，要保持主心骨不變——找到分銷渠道的標準化模式。一家公司渠道突破的困難就在於他永遠沒有標準化。

但是這個點做起來以後，即便負責渠道的人選不對，你手上有了配方心中也就有底了。在你沒有配方的時候，你都不知道這個選擇對還是不對。

所以，2017年，我們全國的分銷全部往外擴張。我們的能力在於，有很多好的渠道經理人，只要有人過來，一系列的渠道培訓、渠道運營、渠道交流等方法全部都可以體系化。

2.運營

渠道運營其實是聚焦突破、樹立標杆。

聚焦突破的含義：抓關鍵點，即結合最厲害的人、最厲害的資源，以及最好的地域，做突破。標誌性的關鍵點就是——標杆的夥伴。標杆需要花更大的精力培養，每個大區有一個標杆才行。

每個省區，一方面要有業績，另一方面要有優質渠道標杆，以及渠道有效的布局。

渠道運營三要素：（1）聚焦突破、樹立標杆；（2）不同階段、不同策略，即若交易小，難度就降低；（3）尋找業務槓桿點——產品/價格。

3.管控

「管控」，有三個要點。

勢，即有影響力的文化。很多人說渠道難管，但如果有統一的渠道文化，無論是開會還是日常交流，效率都會高得多。整個渠道團隊展現出做事穩、准、狠的狀態，這樣的渠道才有影響力。

法，即穩定的政策體系。「法」很重要，但不可輕舉妄動。如果說沒有「法」，沒有規則，會損害這一家公司的信譽度。

所以我過去在上市公司的時候，看到一些「法」出來的時候，往往是很有影響的。「法」本身的規範性和嚴肅性，在渠道當中是非常非常重要的。

術，即渠道制衡的能力。無論是陪夥伴、拜訪客戶，還是與夥伴一起交流，一定不要有官僚主義思想。

8

從0到1的公司如何玩渠道？

第一，三個市場的區分，明白針對不同市場，渠道打法不同。

對創業者來說，三個市場就是主流市場、細分市場和新興市場。公司是做什麼的？現在公司是什麼階段？當不清楚市場定位的時候，交流渠道的知識是徒勞無功。

第二，新市場的增長主要靠產品創新帶動的勢能在發力，而渠道夥伴與早期客戶的第一波生力軍都是新浪潮的吸引者。

新市場做的業務在這裡是指雲端，而不僅僅是內部的OA、CRM管理。因為發展到最後，軟體業一定會走進商業軟體時代。

第三，必須聚焦資源，突破核心城市、突破核心夥伴、突破核心客戶群。

第四，數量和質量是相輔相成的，沒有數量也難有質量。

第五，懂得戰略放棄與尋找核心制衡點。

第六，渠道是一個生態，廠商的口碑和品牌很重要。產品、企業、創始人的特質需要體現出來，衡量三者是否具備獨特標籤。

第七，關注產品-渠道的市場導入模式。標準化的產品，依賴於市場、解決方案。當今的ERP廠商多放眼於解決方案，採用直銷，是高利潤型的。而交易型夥伴趨於薄利多銷型。

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