黃太吉赫暢：「低谷」這兩年，我在想什麼？
「
沉寂已久的黃太吉，又回來了，而且，開放加盟了。
一時，餐飲圈嘩然。這個曾經的「互聯網餐飲鼻祖」、立志做「中國麥當勞」、開創了種種先河的品牌，自誕生之日起，就活在聚光燈和放大鏡下。這一次，也不例外。
「沉寂」這兩年，黃太吉在想什麼，幹什麼，捲土重來又有什麼打算？近日，黃太吉創始人赫暢接受了內參君的獨家專訪。
」
餐飲老闆內參邵大碗發自北京
初見赫暢，他坐在咖啡館的窗邊，面前擺著一本很厚的書，表情輕鬆。
他說最近在全國到處跑，看市場、發現新機會，做自己的事，也看別人做的事。他說餐飲是一個需要在新概念里找平衡的「慢行業」，要多思考、保持學習心態。
一年多前，2016年9月，黃太吉陷入輿論風波，被質疑經營陷入危機。當時赫暢發了一篇文章：《沒有低谷，哪有巔峰》。其中說，「請大家不要在終場哨還沒吹起的時候，就急於判定比分結果。」
而關於低谷和顛覆，關於過程和結果，顯然，這兩年，赫暢思考了許多。
01
「黃太吉最大的教訓，是和所有人博弈」
「黃太吉確實做錯了幾件事。眼光短，步子大，沒幫手，剛兩步就摔個鼻青臉腫。」直面過去，赫暢很坦誠。
有那麼一段時間，赫暢的點子可以用「瞬息萬變」來形容。他先是想做「中國的麥當勞」，不管產品能不能在市場上站住腳，先把它「搞大」。
他變了，他要多品牌發展，學鞋業霸主百麗，讓黃太吉基因遍地開花。沒多久，他又變了，布局外賣市場，上了重資產模式，前台後台、運營產品，屢屢失守。
復盤黃太吉過去幾年的發展，赫暢反思了幾個問題：
在能力跟不上速度時，盲目求快
「求快本身無可厚非，但問題是誰決定了你的快。」
是市場，還是內部？赫暢說，他們沒有掌握好中間的平衡度，僅憑團隊的計劃向前推進，而擴張是一定要在內外勢頭平衡的時候才能進行的。
「沒有計劃地小步快跑」，忽視長久發展
赫暢選了一條「精益創業」的路子，這是典型的互聯網思維。
他們把任務分三步：將產品用最簡潔的方式開發出來，通過最直接的方式獲得顧客反饋，通過反饋意見進行快速調整。簡單來說，有點像「沒有計劃地小步快跑」，這種創業形式恰與餐飲市場格格不入。
在外界看來，赫暢也許是個策劃高手。
靜下心來看，赫暢承認，那時的黃太吉對終局目標認識不清晰，把工作變成了一個又一個的任務，「有些急功近利了，只看到眼前的利益，忽視了長久的發展。」
黃太吉犯下最大的錯，是把生意做成了博弈
「這是我們五年吃到的最大教訓，和所有人博弈。」赫暢說。
這其中，就包括在訂餐平台市場上的博弈。做訂餐平台涉及雙方成本結構，補貼、配送效率，牽一髮動全身。
赫暢認為，模式有問題，誰做結果都一樣。不管是共享廚房還是別的什麼模式，利益雙方成本的博弈，相當於多個未知數共同存在，很難求解。
如果不是「中央工廠+訂餐平台」的關閉，赫暢得以從各種媒體、演講中抽身，他可能不會有大段的時間去重新思考商業模式，思考開放加盟的路子，「兩年前我們覺得暗無天日，但如果讓我來選，我寧願挫折兩年。」
赫暢把這次挫折比作軍隊打仗：沒打過敗仗的軍隊很難一直生存下去。
要把餐飲的本質回歸到人，也就是組織模式
都說餐飲的本質是產品，而赫暢卻說：餐飲的本質是人、是組織模式。
「無論什麼產品都是由它的組織模式決定輸出的，要麼工業化的供應鏈，要麼廚師化的現場製作。而組織模式歸根到底就是人，看你能聯合多少人。」
「過去我們說黃太吉要做中國的麥當勞，麥當勞是什麼？就是一種餐飲的組織模式，真正中國麥當勞的模式，不是數量，而是組織的網，產業聯合的網。」赫暢表示，他們的目標沒變，只是換了一個到達方法。
02
低谷期開放加盟，是「圈錢」嗎？
沉寂兩年，很多人都在等黃太吉「放大招」，沒想到，這次放出個「開放加盟」。
馬上有人質疑，這是在低谷期「圈錢」嗎？
赫暢說，不是，黃太吉只是在做一件更有意義的事，讓品牌更有生命力。「如果1萬個人能開你的品牌賺錢，那這個生意比自己開1萬家店賺錢要有意義的多。」
出於對餐飲市場和商業模式的考慮，開放加盟後的黃太吉，從生產商轉向服務商，提供更多定製化的東西，「我不是在加盟商兜里拿錢，而是向市場要錢。」
至於加盟的模式是否成立，組織力能否跟上，加盟模式到底會不會引發更大的危機，赫暢表示，「這是一個需要時間去驗證的東西」，過去認為加盟傷品牌，現在重新看，加盟也許未必是一件壞事。
可是，為什麼不在風口的時候放加盟，而在黃太吉勢能下降的時候才開始做加盟？
面對內參君拋出的這個問題，赫暢說：沒有回頭路，歷史不能「假如」，「過去我們覺得會有更好的機會，現在看來眼下就是最好的機會」。
過去，赫暢認為品牌在一線城市更能獲得認可，於是他便在一線城市造勢、發展子品牌；而現在，他認為一線城市已經沒有很多機會了，二三線城市消費升級潛力巨大，更值得發展布局。
所以這次，重回大眾視線中的黃太吉開始轉戰二三線、甚至三四線城市。
外界以「轉型」定義黃太吉這些年的一系列動作，赫暢卻說：「說黃太吉轉型，我們是不承認的，我們覺得這就是『升級』，組織形式的升級，經營模式的升級。」
就比如，在門店的經營上，黃太吉「升級」了3點：
首先，強化「餅」的概念。把產品強化在「餅」里，讓餅能配各種各樣的菜料。比如，廈門店的產品里會加入小海鮮，重慶加辣，南通口味偏淡。「主線產品不變，地域性會變。」
其次，把後廚製作移到前廳，多一道手工服務的工序。在顧客心中，吃煎餅果子的樂趣在於參與「一個煎餅的誕生」，這次升級門店把後廚製作移到了前廳，像賽百味的陳列樣式，顧客選擇添加配料，參與制作。
同時，門店將下架所有米飯類產品，集中兵力發展餅。赫暢認為，捨棄米飯有得有失，削減不一定是下策，但增加品類一定不是上策。
03
｜結語｜
訪談中，赫暢坦承，過去的自己是「心急了」，忽視了客觀規律，一下做了太多事。
他發現，歷史是連續的，真正能做大的反而不是跳躍性的創新，而是微創新，每次都好一點，持續下去，波浪一般的力量，步子太大，創新跳躍，是很難成功的。
他說，掌握規律遠比能力建設重要，現在你就算做出最牛逼的BP機，又如何呢？對創業公司而言，最大的挑戰就是對瞬息萬變的現象里抓住規律的變化趨勢。
「曾經外界唱衰、質疑聲此起彼伏，但不能別人說你衰，你就真衰了。越挫越勇是創業者的基本素質，如果連挫折都受不了，那就離成功越來越遠了。」赫暢說，被人關注是好事，你能獲得更多反饋，哪怕是罵你的，也能促進你的思考，促進你獲取真實的市場反應。
從「直營一線城市」到「加盟三四線城市」，在內參君看來，黃太吉的種種調整，像是對現實的某種「領悟」，也是低谷期後的「發力」。
在《黃太吉到底做錯了什麼？》一文中，內參君曾說，無論第一個吃螃蟹的人，還是第一個吃蜘蛛的人，都是勇士。而創業本身，就是一個試錯的過程。
試錯之後，黃太吉能否東山再起，我們拭目以待。
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