360周鴻禕：讓我焦慮的歸根結底是人的問題！

在公司由小到大的過程中，很多企業都會面臨人才、管理的難題，這篇文章是周鴻禕在團隊建設、公司治理、組織架構方面的一些思考，值得借鑒。

一、我沒有為市值這些問題焦慮，而產品、組織和管理，一直讓我很焦慮

這些年，我沒有為市值和「老了」這些問題焦慮，但有對產品的焦慮，對組織和管理上的焦慮。可以用「痛苦蛻變」來描述自己過去一年的感受。

所謂市值，只是一個公司的一個階段而已，我幾乎從來不看股價！我能把安全做好，這個公司對社會有價值，大家離不開它，不是挺好的嗎？為什麼要按一個標準來要求所有公司呢？

我現在對於外部的環境看得很清楚，我們應該按自己的節奏走，不能被對手打亂了節奏。媒體和行業怎麼看，都是別人替你瞎操心，自己還是應該明白。

在過去的一到兩年時間裡，我在想，也許我太貪心了。其實，一方面我不像外界說的那麼貪婪，但另一方面，跟一個創業公司比，我還是試圖去做了太多的事情。這就導致我們很多事情，壓強原則不夠。我老是剋制不住這種做新產品的衝動。

我意識到公司到了這個規模，很多讓我焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。我過去其實不太琢磨人性，自己情商也不高。過去，我相信喬布斯的說法，A級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現實告訴我，很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人你挑戰太厲害了，他就恨上你了。真的！

過去我對事考慮得多，對人性考慮得非常少，所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻，也有很多挑戰，我並不害怕承認我的錯誤。但很多人不是這樣的，他們也不能接受這樣的態度。團隊的規模讓這件事情變得更加難以解決，60人的時候我可以要求大家趨同，但6000人的時候，由於大家的想法很多，我也不能把大家都趕走。

我跟馬雲是有差距的。如果比懂技術、懂產品，可能馬雲不如我。但是他可能更懂領導力，更懂人性。所以馬雲可以駕馭更大的事業。有時我在想：「我要變成一個什麼樣的人呢？我繼續做行業里的第一產品經理？還是說要改變我自己？」這個問題我也沒有答案。

我突然就陷入了這種嚴肅的思考當中，比如我最近在思考的問題，有兩種領導做派：一種是「強勢型」，領導很能幹，什麼事都有主意，底下人只要照辦就行；還有一種是「無為而治型」，領導越弱，底下人就成長得越好。既然道理都對，然後我就思考該走哪條路呢？真的，你不要笑，這對我是個挺大的問題！

在今天的商業社會裡，說實話是不受待見的。現在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。反過來，每個人都要做一些總結和反思，我們還是要多談、多做和多傳播一些正能量的東西。

當然，對坦誠會被競爭對手利用也不是沒有擔心。如360做智能硬體的經歷、做特供機的故事，都值得我認真思考。我並不認為這些是失敗，但一定是深刻教訓。比如說我一個產品沒做好，但我知道我為什麼沒做好，我重新再做。

二、不要以發財為目標的員工，但是我一定要替員工考慮財務問題

建設一支優秀的團隊，是整個創業過程中都必須面對的問題。

中國有句古話，叫作「鐵打的營盤流水的兵」。我相信，當團隊里有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤（公司）和兵（員工）的關係完全視為單純的僱傭關係。

對於創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養家糊口、解決財務問題的工具，那麼這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。

從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是優秀的創業團隊。所以，營盤是鐵打的還是紙糊的，歸根結底在於是不是有一支優秀的團隊。

如何建立一支優秀團隊，我認為關鍵是把握三個要點。

①不能以發財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷。

我在互聯網行業里幹了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望；或者一旦外面有更大的現實利益誘惑，團隊容易分崩離析。

前不久，我找人力資源的人幫我統計了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事。看到名單後我很感慨，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這麼長時間。相反，我們的目標是要做出牛的互聯網產品來，讓人們的互聯網生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恆地走下去。

②我一定要替員工考慮財務問題，把大家的利益捆綁在一起。

建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務問題。在今天這樣一個社會，就算是一個理想主義者，也總要養家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。而且，創業是一件耗人健康、燃燒青春的事。對於這些願意跟著企業打拚的人，不能光在嘴巴上跟他們說好，而是要簽協議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什麼未來了。

360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。我覺得，用股權期權制度可以把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。

③留一部分利益給未來。

企業在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發展方向，或者因為有更大的現實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業技能，只有新人不斷進來，企業才有未來。

我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功。新老交替，最好的解決方式，還是通過激勵制度。360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發放期權。

設計就有利於吸收人才，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，做事才有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大於被稀釋掉的價值，這就是我說的「留一部分利益給未來」。

商振筆記

1、從經營的角度來看人的資源屬性以及投資屬性，會對人力資源工作的主線有另外一個視角和認知。

2、我在進行企業組織與人才發展教練輔導時，喜歡做這樣的比方：「招聘是資源的獲取，績效是資源的定價，而薪酬是資源的交易」。

3、作為老闆，很多人頭疼「人不夠多、人不夠好」，經常會有「員工的腳步跟不上我的思路」等焦慮，但老闆要認識到，重要的不是感知到焦慮，而是消除焦慮！

4、【人資百科】：薪酬變動比率（本公眾號今日二條更新內容）。

商振是誰（點）？

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