萬達哲學：創新是企業家精神的核心

2010年，《中國企業家》雜誌攜手中國科學院研究生院共同舉辦「中國企業家走進校園之創業故事匯」系列訪談報告活動。王健林受中科院研究生院和《中國企業家》雜誌社邀請，主講「中國企業家走進校園活動」第一站。來自中國科學院研究生院、清華大學、北京大學、中國人民大學和中央民族大學等名校的700多名學子參加了此次活動。王健林從自己的創業故事講起，結合創業過程闡述了對企業家精神的四點體會：敢於創新、誠信為本、持之以恆、履行責任，並對年青一代寄予厚望。

感謝中科院研究生院和《中國企業家》雜誌，給我這個榮幸，讓我來主講「中國企業家走進校園活動」的第一站。如果企業家的創業過程和經驗能激發前來聽課的同學們，促使日後出來一批企業家，意義就非常大，所以也祝賀這個活動能成功舉辦。今天我主要結合自己的創業過程，談一談對企業家精神的領會。

成功的道路有千萬條，結果一樣，但過程和方法不一樣。所以不管聽哪一個企業家講課，也不管他有多麼好的過程和經驗，都只能作為參考，只能吸收他的某種精神，不能照搬，否則將無法成功。我曾在多次演講中說過，千萬不要迷信那些所謂的「創富百招」、「成功絕招」，這類東西是不好使的，成功要靠自己鑽研、琢磨。先簡單介紹一下萬達集團。萬達集團成立於1988年，我是這個企業的創業者。萬達集團發展到今天，形成了五大產業 ：一是商業地產，目前規模亞洲第一，持有開業和在建商業物業1 200多萬平方米，如果按現在的速度發展，4年左右萬達商業地產的規模就可以做到全球行業第一；二是高級酒店，目前擁有開業和在建的五星級酒店近40家，是中國高端酒店投資規模最大的企業；三是文化產業，內容很多，電影院線、收藏、演藝等等，其中最著名的是萬達電影院線，擁有72個電影城、600多塊銀幕，規模中國最大，今年占整個中國市場的16%，目標是2012年做到1 200塊銀幕、40億元的年收入，進入全球電影業的前列；四是連鎖百貨，雖然起步比較晚，只有三年時間，但是發展速度快，已經開業26家店，到2012年可以做到中國百貨行業第一；五是旅遊度假區，這是萬達新創的一個產業，我們聯合五家中國頂級民營企業一起做，包括聯想、泛海、億利等。雖然時間很短，但我們已在中國做了四個旅遊度假區，這個行業是世界上最高端的、最綜合性的。整個萬達集團到今年資產達1 200多億元，銷售額750億元。我們感到比較驕傲的是萬達今年納稅將超過100億元，在中國所有企業中能排到前30名，不過前面的都是國有企業，民營企業中納稅是中國第一。

下面講一講我的創業過程，有四點體會。

敢於創新

萬達發展到今天，成功最核心的原因是勇於創新，可以說，萬達22年的發展史就是一部創新史，就是敢想別人不敢想、敢做別人不敢做的事。今天你們學校的記者採訪我，問我對創業有什麼忠告，我說最大的忠告就是要敢於創業。不敢創業就不可能成功，創業可能100個人中有90個失敗，但是總有五個十個成功。現在的問題是大家不敢去創業，創業的人越來越少，創業的氛圍越來越差。我最近看到一個數字，說是清華北大64% 的畢業生選擇到機關事業單位工作。如果有64% 的畢業生選擇創業，中國才有希望，因為不管經濟規模多大，如果科學界不出大師，經濟界不出世界級的企業家，就不能說真正強大，中華民族也不能立於世界民族之林。

萬達的創新過程總結起來就是四步棋，叫作搞舊改、跨區域、創模式、做文化。

1. 搞舊改

萬達1988年成立的時候，國家對房地產行業是嚴格控制，審批非常嚴格，整個大連市只有三家國有企業可以做。萬達開始時還不完全是民營企業，是區政府與另外一家公司聯合成立的，開始連註冊資金都沒有。我找了家擔保單位，借了100萬元，除去利息，實際拿到的就50萬元。

那個時候什麼都要票，買糧食，除了錢以外還要有糧票，所以搞建設，除了有錢之外，還要有計劃指標。計劃指標由誰下達呢？是國家計劃委員會，現在叫國家發改委。國家計劃委員會只對大連市三個企業下達指標。所以我們公司成立半年時間，什麼項目也沒有。要想辦法讓大家活下去，我就去找當時主管城建的副市長和規劃局長，我說不管在什麼地方批一點，叫我們有活干，能吃飯就行。他們說那好，有個地方你們可以干，市政府北側的一片棚戶區。這個棚戶區當年環境很差，連自來水都沒有入戶。一個大院就一個水龍頭、一個廁所，廁所掏一次大糞，整個一條街臭好幾天。因為就在市政府的門口，形象非常難看，政府多次想辦法，找了三家國企，國企進去一算賬，凈賠錢，誰都不幹。市長見我主動找上門，就把這個地方給了我們。當時公司人不多，40多個人，我回去和大夥商量，都覺得不行，本身自己沒多少錢，另外別人算了都賠錢，我們就能掙錢嗎？我當時請了幾個專家，大概算了一個賬，這個地方的開發成本是1 200元一平方米，而當時大連的房子最好的地方只能賣1 100元一平方米。

後來我就說，賣1 100元賠錢，咱們賣1 500元、1 600元不就掙錢了嗎？但那個時候憑什麼賣這麼貴，我說那咱們就去想辦法。當時我還說了一句名言，開發開發，不開怎麼能發呢！那時30歲左右，年輕，也有闖勁。所以我說敢闖是成功很重要的基礎。當然，膽子大不等於瞎干。我們接下這個項目後，就研究怎麼樣使房子多賣，搞了幾項小小的創新。一是做明廳，那個時候建房子是沒有廳的，進門就是一個走道，然後是幾個小房間，我們就設計了一個明廳。二是做洗手間，那時有規定，縣處級以上幹部才允許住帶洗手間的房子。所以我那個時候搞洗手間，計委還叫我提供購房者的名單，想知道是不是都是幹部，我也沒聽，反正我就搞了。三是上鋁合金窗，20世紀80年代的時候都是木窗，鋁合金窗在那個時候很新鮮，最大的特點是沒那麼多框框。四是上了一個防盜門，那個年代是沒有防盜門的，都是小木門。整個做下來，每平方米成本增加大概就是六七十元錢。

然後我們又想了一個招，贊助了一部香港電視連續劇，那個時候港台劇火得不得了，我跟電視台談，我說能不能我來弄一部電視劇贊助贊助，播出前和一結束都給我們弄個廣告，結果這個事就成了。當時小小一點創新推出來，一個月時間，1 000多套房子全部銷光，價格賣到當時大連市最貴的1 600元一平方米，而那個時候房子才剛剛打地基。這第一單就賺了近千萬元凈利潤，公司一下子就好了，拿到了超額利潤，但更重要的是從這裡我嘗到了搞舊城改造的甜頭。而且萬達也創造了一個紀錄，成為在全國第一家搞舊城改造的企業。

2. 跨區域

萬達發展了一段時間以後，一年有20多億元的銷售額了，在當時已經很了不起了，但連續兩三年就在這個檔上，上不去。我就跟我的同事們講，要到外面去。那時有一句話，「東西南北中，發財到廣東」，去廣東就去廣州市。那時北方人哪敢去廣東，話都聽不懂，去了以後，人家覺得土老帽來了。但是我覺得一定要走出去，只在家門口不叫漢子。於是我們就去了廣州，成立了一個公司，也是借別人的指標搞項目，儘管在廣州第一次開發沒有賺多少錢，但是鍛煉了我們的勇氣。一個北方的企業，可以到當時改革開放前沿，市場化程度相對較高的地區搞項目，還能賺錢，說明這事可以做，不是很難的事情。這個項目的成功，極大地鼓勵了我們企業走出去的勇氣。到1998年，萬達開始全面地在全國擴張。因為這件事情，萬達也就成為中國第一家到異地開發的房地產企業。發展到今天，萬達也成為中國房地產企業當中跨區域城市最多、開發規模最大的企業之一。我們現在在全國60多個城市，每年有2 500萬 ~3 000萬平方米的開發量。如果沒有當年跨區域這一步，也許萬達今天可以做到50億元，但也就是家區域公司，是個家門口的公司。

3. 創模式

什麼叫創模式呢？就是我們發展到2000年後，企業也做到差不多80億元、100億元，在全國就已經很大了，全國也有知名度，再加上我在20世紀90年代的時候又贊助了一個足球隊，足球隊又所向披靡，企業很有影響力。但是我就始終有一個憂慮，因為民營企業那個時候不像現在，還有社會保障，不管什麼企業，只要按月交社保，退休可以有養老金。醫療也可以交錢，有醫療保險，大病可以得到救治。那個時候除了機關幹部，國有企業都沒有保險。當時弟兄們越來越多，2000年也有一兩千個弟兄跟著我干，因為我聲譽比較高，也有一些機關的官員，還有一些位置比較高的知識分子，到我這裡來了。我就老是憂慮，我說，大家跟著我干，有一天一旦這個項目停止了，或者全國出現大的經濟周期，這個錢不好賺了，怎麼辦呢？退休了大家到哪兒去領養老金哪？有了病，怎麼去報銷醫藥費呢？

當時尤其有一件事情給我一個警醒，我們公司有一個員工生重病，當時需要打一種針，一支2 000多元，葯也很貴，用不用？這人是創業元老，我說多少錢都花，那個時候醫藥費花了100多萬元，最後延續了一年多的生命，家屬很感謝，不打這個針可能馬上就完了。我就在想，一個人就花了100多萬元，這以後怎麼辦，就是想得壞一點，不能說大家今後都有病。我就想這個問題，當時還不是想得像現在這麼偉大、這麼理想，要做全球領先企業什麼的。那個時候就簡單地想，我要為弟兄們做一點保障。我們就要做一個有穩定收益的事，我當時就提出，萬達集團要追求長期、穩定的現金流。

我們公司2000年年初開了三整天的會議，我說，你們就給我想，每個人提意見，保證長期、穩定，達到這兩個目的就行了。有的說做醫藥業，說什麼的都有。說來說去，大家最後思想趨於一致，做製造業。我那個時候已經有三個製造工廠了，有一個電梯廠，跟外國合資的，有一個超市公司，還有一個變電站設備廠，也是和外資合資的，這些企業效益還不錯，但是發現了問題，沒有技術，沒有研發力量，每一個新產品都要重新和外方談判。所以我覺得這不是路。在我們討論的過程中，大家的意見趨於一致，還是做一個收租物業，第一，蓋收租物業的房子我們會吧，起碼一半的功夫會了，至於商業物業招商或者設計，咱們慢慢再學。所以直到今天萬達的所有多元，叫相關多元化。要是搞收租物業，不能搞小的，要搞大的，向世界500強收租，這才成。所以我們討論三天以後，做了一個決定，做大型的商業物業，招世界500強和一流的國內企業來做租戶，保證我們長期、穩定的現金流。

這個決定做出來以後，我們在2000年搞了第一批6家購物中心，叫單店，一棟樓。緊接著在2002年又做了第二批6個店，我們叫作組合店，就是幾棟樓組合在一起。那個時候已經做電影院、做超市、做百貨，但是相互沒有有機的聯繫，也沒有什麼商業設計。到2004年的時候，我們摸著訣竅了，然後成立自己的規劃院，進行很好的商業設計，設計完了以後，先去找商家談判，叫訂單商業地產，也是從訂單農業、訂單工業借鑒來的，先招商後設計、後建設，從此規避了浪費、無效，包括談判風險等。我先跟你談好，再來建，既規避了風險還安全。到2005年的時候，我們又提出了新的概念，叫城市綜合體，有商業中心，有五星級酒店，有寫字樓，有公寓，有住宅，所有東西綜合在一起，做城市綜合體。這個綜合體是萬達集團在全球的一個首創，這個模式的創造和創新，使萬達在市場上獲得了一個絕對優勢的地位。最近一兩年，才有企業在模仿，做得好不好、像不像咱不說，起碼在相當長的時間裡，沒有人做這個東西。因此，我就獲得了市場上獨佔的一種優勢，叫議價權，還不說叫定價權，是叫議價權。哪個地方政府要請我去，你的地得給我便宜點，不便宜我不去，或者我看好這個地方我就能要，這種市場上的優勢確定了，使萬達今天發展速度極快，獲得了超常規的發展。而且現在發展的態勢還越來越迅猛，光今年開業15個萬達廣場、7家五星級酒店，明年會有18個萬達廣場、12家五星級酒店開業，以後可能每年20個廣場、14~15家五星級酒店開業的速度，創造了世界商業史上的奇蹟。這種速度讓老美、歐洲人瞠目結舌，都覺得不可思議。

在所有的創新當中，我自己覺得，商業模式的創新是最重要的，比技術創新、管理創新等等要更加重要。賣咖啡，大家都賣咖啡，但是我把它做成標準化，一個招牌，一個口味，就成了星巴克。那漢堡包多簡單哪，但是你把它標準化，然後再加上管理和組織模式，就成了麥當勞。所以同樣做一樣東西，你把商業模式的再造和組織模式的再造創新研究好了，競爭優勢就有了。

4. 做文化

萬達成立之初，因為個人興趣原因，我就開始搞收藏，現在我在中國近現代字畫的收藏方面，應該說成了這個行業當中的老大哥。在收藏方面我們也給國家做了很多貢獻，代表國家先後出席幾次境外文化交流活動，在國內也舉辦了若干次畫展。2006年的時候，我們又決定做電影院線，其實我的初衷還是想做房東，和美國時代華納簽了合資協議，因為國家不批，沒成。又和上海廣電簽署了戰略合作協議，但上廣電一換總裁，也不幹了。沒辦法，萬達只能被逼上梁山，自己開始搞院線。結果萬達搞院線的當年，2006年就實現了盈利，這幾年我們在這個行業做到了在世界上都非常令人吃驚的發展速度。剛才說了，今年我們已經做到了600多塊銀幕、70多家電影院，明年大概有兩三百塊銀幕，近30家影城開業。以後每年會更快。而且我們每一塊銀幕是中國行業平均收入的2倍，利潤是行業平均的3倍。

除了這個以外，我們在今年還做了一個更大膽的舉動，成立了一個演藝公司，是和全球這一領域最優秀的公司美國的弗蘭克公司合資成立，做什麼呢？做類似於拉斯維加斯的那種秀，拉斯維加斯做了一個O秀。今年9月16日，在澳門開了一個水舞秀，這個投資是非常巨大的，劇場要投資一二十億元，演員也是不可比擬的，必須是會雜技，會跳水，還會舞蹈的這種，大概2 000個座位。這一個秀的收入，按照我們保守預測在國內大概一年可以收到5億 ~6億元。我相信在2014年，在武漢和西雙版納這兩個秀開業以後，萬達對中國的文化事業，尤其是演出事業會是一個巨大的推動和創新。

來源：書問網

書名：萬達哲學

作者：王健林

出版：中信出版社