全球航運業誕生有史以來最大的破產案，是偶然也是必然

水銀，藍色旅法師

韓進的問題不是一天形成的。雖然韓進的倒塌有很多偶然性，但是危機確實是日積月累直到最後一根稻草。

知乎上可能做航運的人不多，先簡單介紹一些背景。

航運市場分為三大主力船型，散貨船，集裝箱船，油輪。三大船型的市場不同，但有一定的關聯性。除此之外還有其他一些細分市場，例如氣體運輸船，化學品船，多用途船，工程船，客船等等。

BDI 波羅的海乾散貨指數號稱航運業的經濟指標，實際上它反應的只是散貨船市場的情況。由四類散貨船的運價指數構成，8 萬 5 千噸以上的 cape（海岬型），5 萬到 8 萬的 Panama（巴拿馬型），3 萬多到 5 萬的 super handymax（超靈便）以及三萬以下的靈便型構成。 隨著巴拿馬運河的擴建以及中國的 40 萬噸船 Valemax/Chinamax 大量進入市場，以後說不定還要再細分一下。

韓進是以集裝箱為主的航運公司，新聞說他是第七大航運公司，其實他只是第七大集裝箱班輪公司。

航運諮詢在班輪領域的翹楚 Alphainer，就以他提供的運價變化為例來看看班輪市場。

數據來源：Alphaliner

可以看出集裝箱船運價的高峰出現在 05 年，之後就就開始逐步下滑，09 年金融危機時差不多是最低點。11 年有點反彈，之後基本維持了 09 年的低點水平。

現在的市場是相對穩定的，不過是穩定的差，幾乎所有航運公司的目標都是減虧。另外考慮到貨幣貶值的因素，其實運價是一路在走低的。

主要原因就是供大於求。

造船和普通製造業有所不同，是以一種訂單的方式進行生產，也就是船東先下訂單，然後船廠再進行生產。大型船舶的建造周期多為 1 到 2 年，而造船廠的產能有限，在行業高峰期時，從船東下訂單到交付船舶很可能需要 3 到 4 年甚至更長時間。船東下訂單時實際上就是要預測船舶交付時的市場。

市場是瞬息萬變的，這就造成了在市場高峰期船東大量下訂單造船，但是當新船交付時，市場可能已經跌到了谷底。而這些高峰期大量訂單的交付則會進一步打壓市場。

隨著 02 到 08 年一波造船的高潮，以及隨後的集裝箱船大型甚至巨型化，運力從 2000 年的 5 百萬箱猛增到現在的 2000 萬箱以上，但是我們可以看到從 05 年開始，對集裝箱貨運需求的增長一直低於集裝箱運力的增長。這就產生了大量的過剩運力。這些過剩運力在過去的 5，6 年裡是全行業最頭痛的問題，可以預見在未來幾年內這個問題不會有明顯的改善。

全行業的低迷是不爭的事實，但是除市場因素外，韓進破產本身也有自身經營戰略的問題。

其一，戰略性投資失誤

在金融危機之前的行業高峰期，韓進在造船，碼頭，修造船廠方面進行了大筆的投資，這些投資後來成為了入不敷出的重要原因。早在 2010 年時就爆出過韓進推遲接收新船等新聞，那批 10000 箱的新船就是在 06 年高峰時期下單訂造的。到 2010 年時，這批新船的價值和 2006 年訂造時相比已經腰斬，而低迷的運費甚至不能涵蓋其融資成本。每條新交付的船舶都給韓進增加一條流血的傷口。

看看韓進那些年的投資

07 年韓進投資了越南西貢新港碼頭項目，到 11 年正式啟用。

07 年在舟山的衢山島投資修船廠，就是現在的浙江東邦修造船廠，09 年開始運營。

08 年併購 keoyang 航運，建立散貨運輸的子公司。

09 年投資了西班牙阿爾赫希拉斯集裝箱專用碼頭，10 年投入使用。

另外，在 07-09 年間韓進和不少船東簽訂了 10 年期的租約。以 15 年行情看，這些租金都是 2 倍於市場租金水平。而租用的船舶占韓進船隊總數的三分之二以上。

這些項目基本上耗盡了韓進的流動資金。到 15 年底韓進的負債率已經達到了 687%，同期馬士基的負債率僅 24%

其二，主要市場的大環境變化

韓進海運的優勢航線為東西航線，包括跨太平洋（上海到美東）和亞歐航線（上海到地中海），也就是韓進的主要航線。

跨太平洋航線由於 16 年中巴拿馬運河拓寬工程的結束，可通航船舶由原來的 3000-5000teu 的舊巴拿馬型，變為 8000-13000teu 的 neo-Panama（新巴拿馬）型。韓進長期經營該航線，航線上有大量的 5000 箱左右的舊巴拿馬型。和新巴拿馬型相比，運營成本要高不少。不更新船隊很難和其他公司競爭，更新船隊又需要大筆投入。從韓進捉襟見肘的負債表來看，更新船隊更像一個奢望。

韓進集裝箱船型佔比圖

數據來源：韓進 2016 一季度季報

亞歐航線也是類似，在馬士基的大船戰略帶領下，主流航運公司大量投放 14000teu 以上的船舶進入這個航線，而韓進擁有的船舶最大不過 13000teu，和馬士基的 3e 級的 18000teu 相比缺乏競爭優勢。市場份額被進一步壓縮。導致韓進恢復盈利的可能性大幅下降，也是債權人逼宮的重要原因。

公允的說，韓進執行的投資方案其實說不上犯了多大錯誤，只是他長期偏激進策略的一個反映。

以大船戰略為例，由於和韓國造船業良好的關係，韓進是率先考慮發展大船的航運公司之一，在金融危機前訂造了一批當時世界上最大的 10000teu 型船。但集裝箱船大型化的速度超乎所有人的預料，在 10 年這批船交付時，當時最大的船已經是 14000teu 了。到了 2016 年，最大的集裝箱船已經發展到 22000teu 了。而造船市場的低迷使得 22000teu 的船造價和 06 年 10000teu 的造價差不多。這時和韓國船廠千絲萬縷的關係又讓韓進很難選擇壯士斷腕棄掉這些實為雞肋的新船。其佔用的大量資金又進一步影響韓進跟隨馬士基的大船戰略，所謂一步錯步步錯。但處於 2006 年時採取這個政策卻不能說是失誤，因為沒人能知道那時的市場已經在懸崖邊了。

其三，也是個人認為最主要的原因，韓進管理層的混亂以及政府的短視

韓進集團的創始人趙重熏於 2003 年去世，雖有遺囑在前，四兄弟為了遺產一直官司不斷。老三趙秀鎬繼承了韓進海運。不幸的是，3 年之後的 2006 年趙秀鎬也因病去世。他的妻子崔銀英繼位韓進海運董事長，而且由於和韓進集團繼承人趙亮鎬不睦，於 2009 年將韓進海運從韓進集團獨立出來。可惜的是獨立後的韓進海運連年虧損，崔銀英入主韓進之前很長時間實際都是家庭主婦的身份，缺乏商場搏擊經驗的她無力扭轉巨幅虧損的局面，於是在 2013 年向韓進集團求援注資，並於 2014 年將韓進海運經營權交還韓進集團。

管理人的變化並沒有讓韓進走出困局。通過韓進集團和大韓航空多次給韓進海運注資，出售多處辦公樓及公司股權，和船東展開了艱苦的租船費用談判，並且碰上 15 年市場強勢反彈，韓進海運的負債率是從 13 年的 1462.5%降到 15 年底的 687%。可惜 2016 年市場再次大跌，韓進上半年虧損就高達 3700 億韓元。

最終的致命一擊來自韓進總裁趙亮鎬，由於他擔心對於韓進海運的持續救助會拖垮整個韓進集團，而大韓航空才是他的基本盤，為了確保韓進集團的利益。16 年 4 月，趙亮鎬放棄了韓進海運的經營權，將韓進交給債權人共同管理。這實際上就是放棄了韓進海運。

在 8 月 30 號韓國產業銀行否決了韓進海運提出的 5000 億韓元自救計劃後，韓進申請破產。

即使到破產時，韓進依然是跨太平洋航線市場佔有率第三，亞歐航線佔有率第五的航運公司，Alliance 聯盟中的一員，仍然有相當的市場競爭力。沒有人想過韓進會突然破產，大量的貿易商都措手不及。

這是韓進自己放棄了自己，那麼沒有人能救他了。

從另一個方面講，韓國已經不是漢江奇蹟時的韓國，政府沒有什麼執行力了。韓進破產前，總統朴槿惠就曾指責韓進集團沒有積極自救而是指望政府救助，並且明確表示政府不會在他們自救之前插手。原本業界預期韓國政府會將現代商船和韓進海運合并以度過危機，並保留韓國在航運市場的話語權，結果韓國政府只是靜靜的看著韓進破產清算。似乎韓國人忘記了他們是一個出口型經濟體，一旦韓國最大的航運企業破產，未來的數年甚至數十年內不可能在出現如此規模的韓國航運企業，這個空缺會被外國航運公司佔據。韓進海運的母港釜山港，也很有可能從一個幹線港口降級為一個支線港口，港口交易量大幅走低。種種這些將意味著韓國出口商品的運輸成本提高，競爭力的下降。而沒有海外市場的韓國，什麼也不是。

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