三星敗訴，賠華為8000萬！任正非曾說「研發失敗我就跳樓」

就在前天，法院宣判韓國三星侵權成立，需賠中國華為8000萬元，這是華為公司在全國系列維權案中第一個宣判的案件。

在任正非眼裡，這個世界未來是質量的世界，他堅信瞄準高質量前進，敢於投資，要以勝利為中心，不以省錢為中心。「華為一定要有稱霸全世界的雄心，要去做世界領袖。」

華為30年如一日深耕研發，投入上千億研發費用，對我們有哪些啟示？

據世界知識產權組織(WIPO)公布的數據顯示，2016年，華為技術有限公司申請了3898項專利，連續第二年居全球企業之首。

任正非曾講過，華為是不談成功的，我們只有成長。華為何以成長為今天的樣子？研究華為的大咖們，他們心中的華為又是如何煉成的？

1.任正非用人的辦法可能比三星強

——周其仁，著名經濟學家

任正非當時一直說不懂管理，也不懂技術，越是敢說這個話的人，越是自信的人，他知道可以跟你對話，可以跟世界上很多人才對話。所以每個老總在企業發展的不同階段，要配置這個資源，要超前一點，比你的戰略早一點，跟實現你這個戰略有關的人才接觸。這就需要你明白，人才都是可以交的，都是可以通的，你要有信心。你在某一領域做得越好，你就越有資本跟其他領域的優秀人才對話、接觸，一定要放開這個胸懷，不要給自己設置障礙。人經常是對和自己不一樣的人感興趣，你只要不一樣，就可以跟很多人來往。

人才儲備要適當超前，當然用韓國三星的那個辦法，以市場三到五倍的價格挖過來，是不是很合適？任正非用人的辦法可能比那個強，他實際上是用國際標準的價格請顧問公司來，顧問公司做完後他進行挑選，看中的他就不讓你走。那幾家公司賺了很多錢很高興，任正非更高興，你給我發現問題，診斷完了，處方開出來，你別走，你參加進來，直到把問題解決了才放你走，他這樣用人才。

2.餓狼逼飽狼，優秀人才能夠脫穎而出

——彭劍鋒 《華為基本法》起草小組組長

一次創業時期，華為面臨了很多過不去的坎。沒有自主創新產品，面臨資金流和人才雙重短缺。老任曾說，研發失敗我就跳樓。

華為最初建立了管理和技術兩大通道，現在是管理、技術和項目管理三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當人事經理，就必須達到這一專業通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關係，只有連續三年績效達到12分，你才有資格申請更高一級，這都是環環相扣的。

有人問，為什麼在華為人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉陞線和能力晉陞線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有三到四個達到任職資格的人等在這個地方，這就是老任提出的「餓狼逼飽狼」，你在這個崗位上必須好好乾，否則馬上就有接替者。

3.華為研發的重要背景是危機概念

——鄭渝生 長江商學院教授

我在好的時候，就已想到前面可能有危機，所以會繼續把錢投進去，而不是很快把錢拿到家裡去，或者為自己謀福利。他首先想到的是企業，對企業負責，所以在做研發時，想到的是他為這個企業過冬備糧草，所以是價值觀在引導他注重研發。

價值觀一直貫穿在任正非和華為的所有東西里，我們來學習往往把華為的很多東西變成一個個可以學的方法，這些其實是學不到的，因為是它的價值觀貫穿在整個事情里。

所謂的價值觀就是把企業做好後，他可以為員工創造價值、為客戶創造價值、為社會創造價值，把這三個價值創造好了，最後為股東創造價值是結果。你首先為客戶創造價值，你要為客戶創造價值，要把員工的才能發揮出來，所以你要為員工創造價值，這是一個正循環。

4.華為奇蹟背後有四大驅動力

——韓向東 華為二期學員

華為非常好地把握了通信設備行業的產業特點，摸索、形成了一整套符合行業發展要求的商業模式，在這一模式中真正實現了客戶驅動、技術驅動、人才驅動、文化驅動四位一體的管理體系，這是華為能夠取得現在成就的關鍵因素。

技術驅動是華為面臨通信和IT技術發展日新月異的技術環境下必須建立的支撐華為發展的關鍵因素。高科技行業的成功企業沒有不重視技術和研發的，持續地在技術方面投入，並且能夠準確把握技術發展方向，是高科技企業成功的必要條件。

或許跟任正非早期的深厚技術背景有關，在當年絕大多數企業還沉浸在靠貿易賺快錢的階段，華為就把利潤的相當比例投入到產品開發中，並一直堅持下來，持續大力度進行研發投入，而且把握住對關鍵幾次技術升級的方向，形成了現在產品領先、技術領先的行業地位，同時還形成了成熟研發管理體系和強大的研發人員隊伍。

人才的獲得和管理是高科技企業的重要問題。同時高科技企業精英群集、知識分子扎堆，如何能通過流程和規範提升團隊合作效率，同時又能有效發揮每個個體的積極性、能動性，是每個高科技公司管理者的重要任務。

5.力排眾議，給錢鼓勵團隊悄悄干

——陳德勝 華為高管

1993年，華為的CC08機研製成功。CC08機真正誕生了以後，才表示華為擁有了自己核心一點的知識產權。當年華為還成立了一個蘭博公司，成立的時候，內部的爭議非常大，因為公司在1993年，規模還比較小，當時要拿出將近3000萬人民幣到美國投資建這個公司，而這個公司沒有具體的業務，後來變成華為研發副總監以上的幹部分批次的在那裡待上半年，讓他們接受最新的創新的東西。因為任總曾經說過，也許在美國矽谷的一個很不起眼的咖啡館裡，兩個很不起眼的工程師閑聊天，他們談的東西可能就是未來五到十年通信業發展的賣點，所以華為要去捕捉這些點。

當時華為主流技術派認為搞數字程式控制交換機太超前，必須搞半程式控制交換機，成本低、研發速度快，老任就把所有投資壓到半數字程式控制交換機上。但這時候，生產線上有一名工程師對華為的技術方向提出質疑，半程式控制交換機是一種落後的技術，應該研究數字程式控制交換機。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才團隊，你來牽頭研發數字程式控制交換機。這正是老任非常厲害的地方，一個生產線上的工程師提了建議，他就敢讓他帶團隊悄悄地干。如果當時華為沒有搞這個數字程式控制交換機，華為有可能就死掉了。

6.持續大規模投入，縮短與對手差距

——陳培根 華為公司總裁辦高級顧問

開拓國際市場的最大問題是華為向別人轉讓什麼？哪些東西是自己的？你若打入別國市場只能是補充它們沒有的東西，即便別的國家想要接受你的技術轉讓，但若含有他國專利的話，是不能徹底轉讓的。

高科技產品的附加值就在知識產權，華為從一開始就很重視。高科技產品必須是世界性的，如果產品沒有知識產權，不能拷貝到全世界，生存就有問題。華為公司一定要重視知識產權。華為的競爭對手就是世界著名企業，只要一家公司突破，軟體產品大量拷貝就足夠供應全世界，華為要採取措施，技術持續領先，產品比別人先進，服務比別人好，價格比別人低。華為持續大規模投入，就是要縮短與競爭對手的差距，提高華為產品的領先地位。

產品基礎是研發，沒有研發不要談產品，華為公司持續大量的投入，按照每年銷售的10%投入到研發中。華為15萬人中，40%是從事研發的。既然研發是產品戰略的基礎，對研發的管理就更加重要。因為研發是燒錢的，燒得很厲害，研發出來的不對路，公司就會死掉。所以，產品研發的管理制約著華為公司的生存。

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－主播－

千城：喜歡旅行、喜歡文字、喜歡思考。曾想走遍萬水千山，但現實的牽掛放慢了出行腳步，期待有一天電波載我到千座城池。

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