觀點 | 增資博納影業，萬達影視戰略「內切」？

娛樂 05-18

文丨居龍見

本文為讀娛（hanguoxingyule）原創文章，轉載請註明出處。

萬達此前一直買買買的腳步似乎暫時放緩了。

5月15日，萬達院線公告與博納影業簽署戰略合作協議，萬達院線擬以3億入股博納影業，持股比例為1.875%。合作後博納影業旗下院線將全部加盟萬達院線；博納影院映前廣告也交由萬達代理；在內容製作上，雙方將相互投資對方主控投拍的電影。

雙方此次合作既可以說是強強聯合，也可以說是一次滿足各自需求的資本美容術。萬達院線近期計劃更名為萬達電影，與博納合作可以補強內容方面的短板；而博納5月初宣布，計劃最快1年半完成IPO，攀上萬達無疑為其增色不少。

在外界看來，萬達此舉還有個值得注意的地方就是，一改以往大手筆收購影院的方式，開始採取通過資本連接加盟鞏固其在院線領域的實力。梳理萬達近年影視產業棋局，對比之下可以看出此次增資博納或許是其整體戰略向內收縮的一個信號。

萬達戰略開始由外轉內？

萬達此次入股博納，雖然比例不到2%，但在院線、廣告以及內容製作等產業鏈主要環節都涉及到了。

在院線方面，萬達此次僅出資3億，就換得了博納旗下影院的加盟，進一步鞏固了院線市場老大的地位。但要注意的是，博納這些影院只是加盟，並不是被收購。實際上，這次合作與去年8月份萬達與韓國CGV院線的合作模式相似。當時也是約定CGV影院加盟萬達院線，其映前廣告也交由萬達傳媒代理。而一直以來萬達在院線領域採取的都是大手筆收購的方式。從2012年萬達26億美元收購美國第二大院線AMC開始，萬達就開始了瘋狂的併購，2015年出手22億，收購澳洲第二大院線Hoyts。2016年3月AMC併購美國另一家電影院線卡麥克。7月，AMC又以9.2億英鎊併購歐洲第一大院線歐典。今年1月又以9.3億美元將北歐院線收入囊中。近幾年的收購一個共同點是，都由AMC出面完成。

但在今年兩會期間，周小川點名批評國內企業在文娛領域收購亂象，實際上萬達海外豪購的步伐受到了遏制。這也可能是萬達轉而採取院線加盟方式的潛在原因之一。某種程度上，加盟方式更為節省成本，實際上也正是萬達的大手筆把影院併購價格抬高了。2015年萬達10億才收購世茂不過15家影院，可見收購成本之高。當然，萬達目光轉向國內，部分也是影視內容製作收購不順導致的。去年傳出萬達有意收購Netflix未果，後來計劃收購美國電視劇製作公司DCP，最後萬達方面境外匯款受阻、美國輿論對其大肆收購傳媒業也頗多議論，收購計劃告吹。此外，王健林收購美國六大製作公司的豪言，也因為在收購派拉蒙股權受阻而成為黃粱一夢。

綜合上述信息可以推測，萬達本來是看不上博納這樣的國內影視製作公司的，但無奈好萊塢的夢中情人不可得，不得不把戰線收回到國內市場。當然，博納影業在內容製作方面實力強勁，去年博納出品影片佔據國內票房的9%。而萬達影業項目儲備較少，其出品的《記憶大師》票房不過3億，《長城》、《魔獸》又因成本太高導致虧損。兩者聯手仍然符合萬達的總體布局，只是力度比以前小了。畢竟，加盟影院與萬達院線自己的影院在地理位置、管理力度等方面都存在差異，要做到協同效益最大化恐怕有一定難度。

謹防壟斷的傲慢

除了戰略上的內收，此次合作被業內人士認為部分是應對華誼挑頭的華影天下在發行環節的挑戰。

去年低調成立的華影天下，是華誼兄弟為改變自身在電影產業中下游短板採取的策略之一。今年4月份華影天下高調亮相，由原萬達舊將葉寧掌舵，博納舊部劉歌出任總經理，聯合大地院線、上影、微影等力圖增加院線環節話語權。此前因《我是潘金蓮》等多部華誼影片的排片遭到萬達打壓，華誼聯合一些院線如此布局並不讓人意外。

因此對於華影天下來說，5月初上映的印度批片《摔跤吧！爸爸》可視為是聯盟運作的祭旗禮。萬達方面在該片排片時仍然對其施以「酷刑」，據貓眼數據顯示，電影上映前三天，《摔跤吧！爸爸》在萬達院線的排片佔比僅為2.9%、3.9%、4%，博納影院排片也只有7%左右，而大部分院線排片都在13%-20%。但這次萬達靠院線霸權打壓對手的算盤卻沒有打響。在5月10日，這部印度神片以22%的排片佔比拿下佔比39%的票房，而萬達力挺的《銀河護衛隊2》在排片佔比37%的優勢下，只獲得35%的票房佔比，上座率更是只有前者的一半不到。

從這次《摔跤吧！爸爸》被打臉可以看出，萬達引以自重的院線優勢並不是刀槍不入、無堅不摧的。如果影片本身觀感不佳，即使院線全部披掛上陣，觀眾也不會買賬，《長城》等的票房失利就是例子。而如果影片品質過硬，雖然首映排片一般，憑藉觀眾自來水營銷也能後來居上。在這裡，觀眾的看片意願並不被院線排片所左右，他們可以選擇用腳投票。

引申來看，萬達借重院線優勢仍然是過去操盤地產等重資產思維的體現。目前院線與製作方票房分成時佔據優勢，達到5成還稍多一點，除了票房分成，還有爆米花、可樂等副食銷售，周邊衍生品銷售等非票房收入，因此院線這一渠道被各方視為戰略性資產。地產發家的萬達藉助其開發綜合體的優勢，運作院線自然是順風順水。無論是影院的選址，還是與綜合體其它產業的協同，都比其他同類院線優越不少。靠院線躺著賺錢，這跟靠商鋪收租本質差別似乎不大。的確，靠著院線資源的強勢，萬達在排片時是有放肆的資本的。從去年萬達111億元的營業收入來看，票房收入78億，非票房收入達到38億元，占營收的34%，同比增幅達一倍，遠超票房收入增幅。而爆米花、可樂等收入佔比，根據2013年爆米花等收入4億元占當年總收入41億元的9.5%來算，去年爆米花等收入就達10億元。

然而，在文化產業這一本質是輕資產特性的運作方面，萬達顯然還沒有找到門徑。拿著重資產運營的簡單粗暴方式搞文化產業，在市場上升期、觀眾口味還有提升空間時可以大賺其錢，但隨著市場的逐漸成熟，這一模式的痼疾必將進一步暴露。影片的內容品質如果得不到提升，爛片充斥院線，影院這些重資產將難以盤活，衍生品等新興業務更是無從談起。試想，如果不是為心儀的影片吸引，誰會去放映廳那個黑屋子多呆一秒鐘？

毫無疑問，文化產業要出精品，需要的是慢工出細活的工匠精神。《摔跤吧！爸爸》的爆紅給了國內影視界當頭棒喝，阿米爾汗主演的這部影片在豆瓣評分達到神奇的9.2分，它是如何做到的？除了阿米爾汗本人對演藝工作要求苛刻，影片題材還直面印度社會歧視女性的社會現實。沒有好萊塢大片的神奇特效與老套的故事加持，製作成本也不高，但《摔跤吧！爸爸》卻實現了完美的逆襲。相比之下，萬達等國內企業收購好萊塢製片公司，幻想走捷徑，實現內容製作的彎道超車，事實證明這條路是行不通的。中西方文化間的鴻溝不可能因為收購就被填平，況且人家還不想賣。影視作品要想塑造出觸動人心的藝術形象，還得靠我們自己的影視人上下求索。

這樣看來，萬達轉向與博納這樣的國內一流影視機構合作也是好事，放棄買買買的走捷徑想法，立足本土向內探求，或許才是影視產業真正突破的不二法門。