益客總裁王曉冰：致青年朋友們的一封信（下）
作者：王曉冰 益客集團總裁
來源：益客之家（ECOgroup）
前言：益客是一家有遠大夢想與正向文化、高度重視人才培養、具有突出管理輸出能力和組織升級能力的農業食品企業。和君已與益客食品合作10年，劉紀恆、劉志強、黃前松、唐堯、李書玲等和君合伙人曾經或一直擔任益客的戰略、管理、資本顧問，見證、參與了益客從10億元到近100億元的成長過程。
十幾年前我在海外做訪問學者時，曾帶著這樣一個問題，到美國和日本去取經：美國、日本、德國這類國家製造業強盛的秘訣在哪裡？當時有一位羅克韋爾Rockwell工廠（全球最大的工業自動化與信息技術公司）的美國工程師叫安東尼，他曾經來中國做過2年的售後技術服務，他跟我說：在我們美國工廠的一線，都是高學歷、有豐富經驗的、有嚴格技術標準和研發能力的工匠和工程師；而你們中國的工廠一線，都是最普通的、沒有文化、沒有專業技術的工人，你們把大學生都變成了專家和領導，然後就離開了一線。我們的工廠是工程師說了算，是工程師文化，你們的工廠是官僚文化。所以你們工廠的產品品質和研發創新，跟我們工廠沒法比。
近年來美國的製造業在衰退，很多人在研究原因，目前有一種觀點得到了高層管理者們的普遍認可：非一線的專家太多了。過度地強調專業化管理，導致了需要很多所謂專家，這些專家們並不需要在一線工作，所以組成了一個個職能部門，坐在辦公室里研究問題。最終結果是，職能部門解決的問題還不如他們製造出的問題多，組織結構臃腫扯皮，專家們往往站在本部門的角度，堅持各自領域的專業意見，卻對公司的一線作業，對公司整體的盈利能力和整體效率漠然視之。
所以，現在美國的工廠和企業已經有一種回歸的傾向，這就是「砸掉辦公室」、「幹掉專家」、「強調通才型管理者」的運動。今年春節期間我在麻省理工大學斯隆管理學院參加一個製造業論壇，有位企業家上台說了一句話：創新不是由技術專家管理專家驅動的，創新是由那些想改善的人驅動的，而最想改善的人往往是處在業務最一線的員工。
益客集團一直在控制集團職能部門的權力和規模。表面上看，我們的陳副總裁是在狠摳管理成本，我們創造性地在國內率先提出了「職能部門阿米巴經營收益」，每個月要統計集團職能部門的阿米巴創值。這種做法曾經讓那些搞了十幾年「正宗阿米巴」的人迷惑不解，但是我們背後的邏輯是：盡量幹掉臃腫的職能部門，讓這些吃皇糧的專家們變成專業化服務公司，靠他們自己為一線創造的價值去養活他們自己。這不是從成本的角度考量的，而是從集團整體管理運行與決策效率上考量的。
再舉個例子，如果讓你帶一支團隊，那最基本的溝通、鼓動、宣傳、號召、激勵技能，你得會吧？這些基本技能，恰恰與讀沒書讀過書，沒啥太多的關係，有些人天生就會溝通善於溝通，有些人天生就具備Team Player（團隊合作者）的特質, 這與先天遺傳，以及兒童時期的教育環境和家教有關，不是靠讀書讀來的，必須在一個優秀團隊中呆過，知道怎麼帶隊伍，更知道怎麼做團隊的一份子，是在一個好的團隊氛圍中慢慢培養出來的。
咱們益客商學院在給大家講領導力課程的時候，說：「領導力就是讓下屬追隨你的能力」。正巧最近咱們生產平台和工學院在聯合搞個培訓：班組長如果開好班前會。咱們說：「開好晨會，效率加倍。」能不能開好班前會，這個就是你個人領導力的最直接體現。咱們有些大學生，但連個班前會都開不好，說白了，沒經過這方面的訓練。開好班前會是有套路的，包括：宣口號、逐個彙報、主管點評、經驗分享、通報信息、制度宣講、任務部署、目標分解、再宣口號等等，這些動作，看似簡單，其實最見功力。這不是讀幾本領導力的書就能提升上來的，需要長時間的練習才能獲得。
所以，我提議，在「詩和遠方」的活動結束後，咱們不妨搞個開好班前會的模擬比賽，無論你在哪個事業部，考官都可以設定幾種假想的現實情況，參賽者準備五分鐘後，現場直接領著一干基層工人（或養殖戶、業務員）開會，看看誰講的到位。
關於技能方面，除了開好班前會這一項技能，咱們「益客管理方法論」中的一系列管理套路都屬於管理技能，不是學會而是用好。同時你會發現，隨著時代的進步，新的技能層出不窮。例如今後的管理者，你就必須懂得如何利用社交媒體的力量，甚至必須更新看似先進實則已經落伍的技能。
目前我們比較看重的一個技能，是經營管理中的數據採集與分析能力，這個是美國製造業興起的關鍵，也是日本精益生產的核心。所以我們益客這幾年一直把「學會算賬」作為管理者最基本的能力去要求。因此，管理者必須站在經營的角度，去量化分析自己的商業模式和內部各個作業管理的成本、效率和效益。最近我們發現，光量化分析自己本部門的業務還不夠，還要站在全面供應鏈管理的角度，去量化分析和設計內外部生態圈之間的互惠原則和交易機制，所以我們的劉鑄副總裁親自上陣給大家講戰略採購與供應鏈管理課程。
在分析工具和呈現工具方面，以往咱們只需要把Excel這個軟體搞明白，再用PowerPoint展現出來，頂多再學個Visio，Project什麼的，就算掌握這些工具了。在商務實踐過程中，我們只需要對數據進行一些簡單的四則運算，用直方圖折線圖餅狀圖呈現出來，就差不多了。能用Excel玩點函數、宏命令或線性回歸的人，就算是數據分析高手了。但今後，你這些技能可能會落伍，因為從今以後，面對的是海量數據、實時數據、非關係型數據，你要從中找出關聯，進行可視化呈現，還要與地理信息系統GIS相結合，與物聯網設備相結合，最後建立模型進行機器學習，預測趨勢，逐步進入一個人工智慧的時代。
因此，我們最近在大學生學習群里，要求大家抽空開始學習大數據處理與可視化軟體Tableau，同時，我們逐步開始為青年幹部講解IBS（智慧養殖系統）、DPS（數字化生產系統）、新型CRM（暫時先叫這個名，其內容包括了產供銷物流一體化與客戶關係協同系統）、產業金融等等，這些，都是替你們年輕人為不遠的將來所儲備的知識與技能。
益客的年輕幹部和大學生，不要拿現在我們這一茬人作為你們的超越目標，不要拿你們的知識技能跟現在的我們去比。因為你們未來的客戶結構和客戶需求，跟現在會有很大的不一樣；你們的學習標杆，也不是我們現在這一茬管理者，而是你們未來的友商和競爭對手，他們的能力知識結構，肯定要比我們現在這批人要厲害得多的多，你們將來面臨的競爭，也一定會比現在殘酷得多。你們應該以未來的對手為目標，為明天而努力，與益客共成長。
在干中學，在學中干，知識和技能相輔相成，循環上升。所以，我們益客不僅僅要求青年幹部和大學生要多實踐，也要求所有的高中基層幹部都要定期回爐再造多學習。曾國荃攻打下太平天國首都南京之後，曾國藩給他那個桀驁不馴的九弟寫了一封信，上面有個要求，叫「百戰歸來再讀書」。
我們農牧行業很多企業貌似已經取得成功了，但是在新的競爭形勢下，現在普遍面臨轉型慢、轉型難、轉不動的問題，我們益客也一樣如此。
目前的實際情景是這樣的：在新技術新模式新方法的推廣過程中，高層都很心急，層層往下壓，高層壓給中層，中層壓給基層，基層壓給員工。但是轉型創新中許許多多的具體操作細節，員工不懂問基層，基層不懂問中層，中層也搞不明白問高層，大量的問題層層上交，整個組織的轉型創新速度就極大地降下來了；更尷尬的是，這些具體操作的事情高層也不懂，大家從上到下都「蒙圈」。
究其原因，確實不是因為意識不到位思想不到位、重視程度不夠，確實就是因為過往我們這個行業比較落後，管理技能和技術技能低，導致新形勢下心有餘力不足，人才隊伍的整體知識技能結構不支撐變革轉型。
禾豐牧業的金衛東董事長說過：一個人之所以不成功，就是因為「一懶二拖三不肯讀書」，最近他又在號召農牧行業的人都去讀書，其實讀書就是磨刀，工作就是砍柴，新形勢下我們的刀鈍了，就要抽出空來磨快磨亮。
說實話，益客三大學院的建設，耗去了我們大家較多的時間、精力、資金。如果三大學院的培訓課程不能解決現實中面臨的實際問題，而僅僅是傳授理論知識，那麼從企業當期的經營業績的來講，是不經濟的，投入產出低下的，甚至有可能一兩年內是負產出的事情。但是，益客要殺出一條血路，向一個具備新科技、新營銷、新金融、大數據的企業轉型，又離不開三大學院。因此益客三大學院不能過多指望外部的講師，因為外部講師只傳授理論知識，很少傳授實際應用技能，解決不了具體的實際問題。解決問題還得指望行業內部特別是企業內部的講師，去講解具體的實戰操作。因此，我們益客要求全體管理者，都要去三大學院既當學生又當老師，做到「學明白，做明白，想明白，講明白。」把這四大明白做到了，就徹底「知行合一」了。
創業維艱，中國共產黨在最困難的時候，始終保留著紅軍大學、抗日軍政大學。我們也希望，益客三大學院，能夠以解決實際工作中遇到的具體問題為出發點，來設計課程和實施教學，這樣才能在這一輪殘酷的行業洗牌中僥倖存活下來，並為未來的發展儲備一批火種。
最後，我們來談談勝任力模型中的最後也是最重要的一部分：職業素養。
近年來對成功學的研究已經證明，決定一個人成功與否，歸根結底的因素，不在知識技能，而是其他的一些東西。例如北大校長蔡元培曾說過「決定人一生的不是學習成績，而是健全的人格修養」
有個叫麥可利蘭的人，也就是最先提出「勝任力模型」的那個人，他把能力素質劃分為五個層次：
1、知識（Knowledge）
2、技能（Skill）
3、自我概念(Self-Concept) ：態度、價值觀和自我形象等
4、特質(Traits)
5、動機(Motives)
麥可利蘭認為，不同層次的能力素質在個體身上的表現形式不同。我們可以把人的能力素質形象地描述為漂浮在海面上的冰山（冰山理論），知識和技能屬於海平面以上的淺層次的部分，而自我概念、特質、動機屬於潛伏在海平面以下的深層次的部分，而研究表明，真正能夠把優秀人員與一般人員區分開的是深層次的部分。我們把自我概念、特質、動機等這些深層次的部分，姑且統稱為「素養」。用於職場上，就叫做「職業素養」。
關於深層次的這部分，有很多專家學者已經有他們各自的研究成果。我本人從事人力資源與組織的研究與實踐很多年，到了「知天命」的年齡，明白了一些道理，將許多概念整合歸納為四個維度，我認為就是這四個維度決定了人的成敗：能量、器識、心力、功德。
以開車為例，「能量」相當於車的動力有多大，「器識」相當於司機的眼界有多寬、看的有多遠，「心力」相當於車有多堅固耐用抗折騰，「功德」相當於司機開車要小心敬畏不出事故，要助人不要害人。
能量
先說「能量」。記得十年前有一次在北京，很多企業家聚在一起交流，大家總結成功企業的用人經驗的時發現：凡是成功的企業內部，都有股子別人沒有的勁兒，隊伍里有一種特殊的精氣神，外人一進這個企業，或者一接觸這個企業的人，就會發現跟別人家不同。有一位老闆總結說，就是有股子「尿性」，尿性就是想干大事那股子狠勁、折騰勁；另一位老闆說，尿性就是狼性，尿性沒了，隊伍就散了企業也完了；還有一位老闆補充說，尿性就是一種能量氣場，就是正能量，氣成，大業成。還有人說；做企業遇到失敗很正常，只要隊伍的尿性還在就不怕，肯定還會東山再起。
西方很多企業在選人時，把「激情」作為第一考量因素。激情是一種表象，其背後是能量。能量是一種動力源，沒有能量的驅動，人肯定走不快走不遠。那麼，能量又從哪裡來？內在的動力和外部的壓力，是能量的兩個來源。再進一步研究，外部的壓力由外部環境傳導而來，而內在的動力又從哪裡來？
最近我們益客重要的戰略顧問兼投資人——和君資本，正在深度研究並推崇一家被巴菲特讚美過的企業，它就是號稱「全球食品飲料產業霸主」的巴西的「3G資本」。3G資本是一家投資公司，但又不是傳統意義上的投資企業，它每投一家企業，都要用它的經營理念和管理方法論去再造這家公司，因此被成為「賦能式投資」（賦能就是賦予能量、權力和能力）。有個巴西人寫了一本書，英文名直譯為《3G之路》，介紹了3G資本從微不足道的開端發展到具有全球影響力的巨頭之路。和君出面組織翻譯成中文後，起了個名字叫《賦能式投資》，大家可以去讀一讀。
3G資本在用人方面只有一個標準，那就是PSD模型(Poor, Smart, Desire)，國內有人直譯為窮困、聰明、渴望成功。我個人認為把Poor翻譯成「窮人心態」更準確一些。什麼叫「窮人心態」？有一句話叫「沒傘的孩子才會努力奔跑」，因為窮人家的孩子沒傘，這樣的孩子才有奔跑的壓力和動力。富不過三代，是因為到了第二代往往就失去奮鬥的動力了。
3G資本最受推崇的是其「夢想—人才—文化」體系，它的十大原則中排名第一的就是「夢想」，原因很簡單，只有遠大的夢想，才有人和企業不斷進步的動力。
「志向」、「抱負」或者「理想」等，都是夢想的現實說法，我們一再強調的」益客管理者基本要求」中的「志向、境界、信念」，並始終把「志向」排在第一位。
願景是夢想的另一種說法，一般對個體用夢想/志向/理想這個詞，對企業用願景這個詞。
一個優秀的人，必須是一個有夢想的人；一支優秀的隊伍以及一個偉大的企業，必須是一個有遠大願景的組織。我們在領導力培訓時，反覆強調過：帶隊伍第一要點和首要關鍵，是為你率領的組織統一願景，而這個願景的提出者，一定是一個有夢想的團隊帶頭人。
我在面試的時候，往往喜歡問一句：「你的夢想（理想）是什麼？」越高職位的人，我會越關注他的回答。這裡面有個理：你的夢想越美好，理想越高遠，你願意為此付出的代價和犧牲就會越多。我在與大學生見面座談時，談到為什麼企業願意付出更高的成本到名校招生，不是因為名校的學生學到的知識比一般學校的學生更多，而是因為他有著更遠大的理想和抱負，在工作中，他個人願意為這個理想付出的更多堅持的更久，他率領的隊伍，也更有激情更富有挑戰精神。
激情是能量的表象，夢想是能量的內在動力。取其中，我用「能量」來描述一個人的身上深層次的特質。有能量的人，他的能量場是向外散發的，其他人可以感知得到，並不知不覺受其暗示和感染，這就是正能量。人人都有正能量，這支隊伍就有尿性有活力，工作成為一種人生享受，挑戰困難成為一種樂趣。反之，一個沒有夢想沒有正能量的領導者，他本人和他帶的隊伍，每天幹活就像殭屍一樣，工作成為一種煎熬，困難成為一種苦難。
器識
說說素養的第二個維度：器識。
唐朝初年，王勃、楊炯、盧照鄰、駱賓王並稱「初唐四傑」。這四個人寫文章有盛名，大家都說他們未來一定會有大出息。唐朝名將裴行儉，以善於識人用人而著稱，軍中提拔的將領如程務挺、王方翼、郭待封、黑齒常之等，都成為一代名將。裴行儉見過「初唐四傑」後，說了一段話：「士之致遠者，當先器識而後文藝。勃等雖有文章，而浮躁淺露，豈享爵祿之器耶……」這裡面的「器識」是指器量和見識，可稱作格局和眼界，「文藝」是指才華和專業技藝。
器量和格局，對應益客「志向-境界-信念」中的「境界」，人們常說「心有多寬，舞台就有多大」，欲成大器者必先有大器量、大境界、大胸襟、大格局。小肚雞腸、小農意識、斤斤計較、睚眥必報……這些都是器量的反義詞。
在一個組織當中，誤解和衝突是每天都在發生的。我們在去年三亞「深海行動2016」和巴厘島「遠航行動2016」中都講到了「組織中的衝突」。我們講，對於工作中的正常爭吵都是健康的、必要的，但是要防止將業務上的衝突轉化為人際關係的衝突。事實上，組織中的人際關係衝突，已經極大地降低了組織效率，影響了組織協同，造成了指揮混亂和績效對沖。我們看中國曆朝歷代的興衰史，很多都是因為內鬥、內耗、內亂嚴重，自己先把組織整垮了。
因此，所有的組織都提倡「人際關係簡單化」，防止人際關係複雜化。為此，在外部制度設計上，幾乎所有引入現代企業治理結構的組織，都要求親屬迴避，薪酬保密，績效公開，人才公示，對事不對人，等等，包括益客也有自己的「三大天條」。這些都成為人際關係簡單化的制度環境。
但歸根結底，人際關係能不能簡單化，能不能有效化解人的衝突，取決於組織中個體特別是領導者的器量。堅持原則堅持真理堅持把事做對，就有可能得罪人，如果那人的器量不夠，就有可能轉化為報復、使絆子、造謠言、打小報告；如果本人的器量也不夠，就會相互報復、相互使絆子、相互穿小鞋、相互告御狀。很多的企業或特別是政府、事業單位中，為了不得罪人，大家就學會了做老好人、打太極拳，表面一團和氣，寧願不做事，也不得罪人，組織內部已經腐朽不堪了。
企業和組織是要不斷變革、不斷改進的，變革就會破壞現有的權利義務資源分配，就一定會損害某一方的利益，這是不可避免的。在矛盾衝突產生的時候，不但要有一顆公心，更要有容人之量。以我們益客眼前遇到的問題為例，各種阿米巴組織、內部交易索賠索酬機制在推行，無時無刻都在考驗我們管理者的器量。是站在自身的角度不懂妥協、不懂灰度，寧可不變革也要保住自身利益，還是站在企業整體的角度從大局出發，先人後己、舍己利人，這些都是管理者器量決定的。十幾年來益客也一直要求管理者簡單正向，其背後也事關器量。
器識的另一個維度是眼界見識。
孔子登東山而小魯,登泰山而小天下。眼界高了見識寬了，看待自己看待事物的眼光就會大不相同。我們在討論《益客管理者行為規範》時，陳洪勇副總裁特別要求加上一句話：「我們知道這個行業確實是落後的。」你怎麼知道自己是落後的？那就靠多出門多交流多讀書，從多方渠道了解各種資訊信息，密切關注行業內外的變化，密切關注用戶需求的變化，密切關注各種新技術新設備新材料新工藝的應用。所以我們在《益客管理者行為規範》里加上一條，要求每個高管每個季度必須出門交流學習，並寫書面的學習報告。
人的能量不僅僅來源於自身的夢想和目標，也同時來源於外部的壓力。而只有知道自己的差距，才會轉化為內生的動力。過去我們往往喜歡說，干我們這一行的有多辛苦多操勞，但是，當我們看到中關村、美國矽谷、以色列特拉維夫那些燈火徹夜通明的辦公室，我們才知道其實我們自己很懶；但我們看到那些跨界而來的年輕人，正在用互聯網思維、互聯網節奏、現代新科技、新零售、產業金融重塑我們這個行業遊戲規則的時候，我們才意識到自己正被別人革命。
沒有眼界見識，就不會客觀地評價自己，更不會居安思危。益客的年輕人，要帶領未來的益客家人走向哪裡走，走得有多遠，更需要非凡的眼界和見識。
心力
素質的第三個維度：心力。
最近「陽明心學」被大家越來越重視，被認為是中華傳統文化中最璀璨的成果之一。近代史上曾國藩、蔣介石、毛澤東等也無不身體力行，和君的創始人王明夫先生更是高度推崇。我們看王陽明的一生，整個就是一個打不死的小強，在任何艱難困苦的逆境下都能反敗為勝，建功立業。因為他發現了「心」的力量。
我們現在一些大學生，吃的了身體上的苦，但受不了委屈，經不起挫折。師傅說話簡單粗暴了一些，領導批評口氣重了一些，自己受不了氣就甩攤走人了。其實如果你出生在那個年代和那個環境，你對待學徒對待徒弟也會一樣。過去師傅帶徒弟，哪有不罵不打的？這就是個教育風格問題，真的對你好的、希望你儘早成才的，才對你粗暴一些。
一遇到逆境就喜歡放棄，並用「選擇大於努力」來麻痹自己，這就是所謂「逆商」不足，用我的話講就是「心力」不足。我們往往用「心力交瘁」來形容一個人在艱難情況下的心境，心力強大就是在任何艱難的局面下都能不拋棄不放棄，堅持不懈。
創業維艱，看看中國紅軍的軍史，經過了多少苦難艱險；看看曾國藩的傳記，一生都是逆多順少，屢敗屢戰；最近華為內部人寫了一本書叫《槍林彈雨中成長》，講述華為的年輕人到國外艱苦創業的真實案例。我們益客人也寫了一本關於創業的書，叫《太陽從東方升起》，那裡面如實記錄了益客人的奮鬥史，記錄了當年年輕的創業者們承受的艱辛苦難。這些艱辛苦難，是我們現在的大學生和青年幹部體會不到的。
但是，這些艱難的創業過程，恰恰是錘鍊管理者心力的過程。稻盛和夫說，「工作即修行」，修行實質是修心。你沒經歷過這些苦難，你的環境太順了，你很難成為一個成熟的管理者。
每年從集團總裁辦外放出去的人，我是絕不會再管的。你打電話來求助，那是絕對不會幫你的。有人說：難道你就眼看著他失敗，眼看著他給公司造成損失嗎？我說：如果他今天失敗了，能早一點經歷逆境，早一點磨練心力，對他本人的成長反而是件好事，給公司造成的損失也會相對小一些。反之，今天如果我和其他人幫了他，讓他順利度過了眼前這一關，但他那是在別人的幫助下過關的，他自己的心並沒有過這一關。如果將來他順利升到更高的崗位，可能會失敗得更狠，給公司造成的損失更大。
心力的磨練是靠逆境和苦難，別人是幫不了，誰幫他就是在害他，沒有「苦其心志、勞其筋骨、餓其體膚、空乏其身、行拂亂其所為」，就不能「動心忍性,曾益其所不能」。什麼叫「動心忍性」？這就是我說的「心力」的成長。
當前這一代年輕人基本都是獨生子，從小都是別人為你撐著，替你考慮，給你服務。這一代人為什麼被稱為「小時代」？因為既沒有經歷過戰爭，也沒有經歷過大的社會動亂，那些屬於「大時代」的歷史苦難和波瀾壯闊，這個小時代的人都沒有經歷過，所以心力都磨礪得不夠。為什麼我們號召年輕人到一線去？就是讓一線艱苦的環境把你身上的「嬌驕」二性給打磨掉。
為什麼現在越來越多的企業不招菜鳥招飛鳥？不僅僅是技能問題，而是因為菜鳥心力不足，不定性，遇到失敗挫折容易放棄，企業白白花錢花心血花精力培養了幾年，他遇到逆境就拍屁股跑路了，換你是老闆你會招這樣的人嗎？
為什麼我們號召給益客的年輕人早壓擔子？早壓擔子就是把你放在一個超出你現有水平的崗位，讓你離開舒適區，在你還沒成老司機的時候就讓你掌舵開車，把一車人的身家性命交到你手上，企業替你的失敗花錢埋單，來培養你的技能和心力。令你痛苦的必使你強大，令你舒服的必使你墮落，這是人的本性使然。偉大的背後是苦難，這是自然規律，誰也逃不掉。
提一個要求：對於益客的年輕管理者，你應該是團隊里神經最大條、意志最堅定、心力最堅韌的那個人，是中流砥柱。當所有人的精神意志都被摧垮的時候，還有你在撐著一片天。套用一句田董事長經常講的話：「辱我百遍仍淡然，挫我千遍仍不爛，擊我萬遍仍不倒。」
功德
最後一點：功德。
提到功德這個詞，不到一定年齡的管理者，可能體會不深。但這不是宿命論，這是隨著閱歷的增加越來越清晰體會到的宇宙規律，是對因果和天道的自然理解。
年輕的時候，我認為管理是一種方法論，經營是一種商業邏輯。所以我狂熱地投入到對KPI、BSC（平衡計分卡）的研究實踐中；後來我認為管理是一種哲學，經營是一種思想；近年來我才意識到，管理和經營都是一種價值觀。
以前讀稻盛和夫的書，對《阿米巴經營》如醉如痴，覺得這種劃小經營單元的經營核算方法，實在是簡單又巧妙。但是對他書中提到的「敬天愛人」的思想，覺得是一種多餘的思想噱頭，一種其實與管理經營沒啥關係的高調子。繼《阿米巴經營》之後，稻盛和夫又寫了一本書自認為更重要的書叫《活法》，是教管理者怎麼去做人的、怎麼去修心的。說實話那時候我是讀不進去的，後來這位日本經營之神又一口氣寫了《活法貳》、《活法叄》、《活法肆》，我簡單翻了翻，覺得這位老人在給我們啰里啰嗦灌輸了一堆心靈雞湯，心裡多少是感到有些失望的。我不理解為什麼這本書名叫《活法》。當時我理解所謂的「敬天」，就是要遵守管理經營中的客觀規律，做決策要憑事實憑數據憑分析，不能瞎拍板亂決策；當時我理解的「愛人」，就是在保住企業利潤的情況下，對客戶對員工對合作夥伴對社會再稍微好一點。僅此而已。
後來研究華為和任正非，我發現任正非先生身上有個鮮明的特點：永遠具有強烈的危機感，永遠有一種敬畏之心，這種心境驅動著他時時刻刻保持警醒，殫精竭慮如履薄冰，時常去檢討自己的不足，不斷地驅動改變革除弊病，始終保持艱苦奮鬥的創業精神。而與之相反，很多中國企業家往往一旦成功就開始口出狂言目中無人，指點江山激揚文字有錢任性。
我開始思考，任正非的心底里，他一直在憂慮什麼，在敬畏什麼？為什麼99.99%的企業都活不長？或許，企業真的需要某種「活法」，才能活著？做企業和做人，是不是真的應該去敬畏一些東西？稻盛和夫口裡所說的「敬天」的涵義，或許並不是指「遵守客觀規律」，而是「敬畏天道」的意思？那麼，做商業做企業里的「天道」到底是什麼？我們益客常說的「志向-境界-信念」，這個信念指的是對什麼的信念？這種信念又從何而來？
來到益客以後，有兩件事情給我的印象很深。第一件是，益客的發展理念叫「合作發展，他人利益多一點」。益客白手起家，起步時既無資金又無背景，靠的是一條合作發展的道路，這條路能走到今天，我認為我們的發展模式和發展理念起了關鍵的作用。只有先利人，才有後利己。第二件是，我們近年來總結做屠宰廠的經驗教訓，歸根結底是解決好「兩員（原）」的問題，也就是員工+原料的問題。那如何解決好兩員（原）的問題？就是要長期堅持善待員工善待養殖戶，要首先讓員工滿意自己的工作和待遇，讓養殖戶得實惠，然後才有我們屠宰廠的利潤。如果你把自己企業的利益放在員工利益、養殖戶利益的前面，你的員工隊伍不穩定、原料基地不穩定，屠宰廠肯定也做不久。
這兩件事說明，做人做事，必須先付出，才會有回報，必須先種下善因，然後才會收穫善果。必須先經歷苦難，然後才會有收穫和成長。人們常說人的一生其實是一個修行的過程，工作亦修行。修行的目的，是洞悉宇宙的真理和生命的本質，也就是天道。其實，所有的宗教和哲學都指向了一個答案：因果律是基本宇宙法則，是天道。因此儒家倡導仁，道家倡導德，佛家倡導慈悲，耶穌倡導博愛，其本質都是大愛。愛是一種無條件的付出犧牲與奉獻，在因果法則下，也一定會有善的回報。人類世界生存和不斷進化的動力，正是源於愛，源於個體和群體的奉獻付出。
稻盛和夫和任正非理解到了這些個法則，他們明白做企業必須先有巨大的付出和犧牲，才會有水到渠成後的回報。那種等待風口的豬，那種指望靠投機取巧而不是靠努力付出和自我犧牲賺錢的思想，是違背因果律的。
用我們的老話講，你不努力就得到了豐厚的回報，那是你的福德，福德是你過去累世積下的善因得來的善果。但福德不是功德，是會被消耗掉的。你想要有好的結果，你必須先去做功，去做對他人對社會對宇宙有益的事情，然後才會有好的回報。你有野心有想法，但你付出的善行不夠，或者做損害他人損害社會的事情，那就是「德不配位」，你不可能享受到那個福報，這就是天道。
我們做企業講盈利，中國古代往往言義不言利，但是記住一句話：「利者，仁之大。」利也是仁的另一種表現方式，沒有「仁者愛人」，也就不會有利。這就是稻盛和夫「敬天」和「愛人」的出發點。
天道不爽，所以智者知道敬畏；天道酬勤，所以智者努力奮鬥，相信努力必有回報；天道酬仁，故仁者愛人，敬天必愛人；天之道，損有餘而補不足，所以智者謙遜低調，常思己過。如果你相信這些規律是顛撲不破的真理，這就是信念，如果你踐行這些信念，其結果就是功德。
我們做人和做企業，一定要做功德。用現在時髦的管理語言講：人和企業都活在一個生態圈裡，這個生態圈——小到人的一個器官，一個家庭，一個小團隊，一個企業，大到一個行業、一個社會、一個地球、一個星系——都必須首先為這個生態圈裡的他人服務，為他人帶來價值，你才有可能從這個生態圈裡得到回報；付出的越多，回報的越多；如果你只知道索取不知道付出，或者你索取的與付出的不成正比，這樣就不可能形成一個長久的生態圈。
學會敬畏天道，努力去做功德，這一點極其重要，因為這是一個人和一個企業走向成熟和修行圓滿的徵兆，是人和企業的終極之路，也是我們個人健康、家庭幸福和企業百年長青的秘訣。明白了功德，你會三種改變：
第一，你會變得更加努力。一切沒有成功的事業，都是我們努力的還不夠，我們付出的因還不足以促成我們想要的果，但行努力莫問前程，你不再糾結於暫時的困難和失敗；
第二，你不再患得患失，不再輕易被外界所誘惑。也因為你已經明白了做人做事做企業的究極目的，你知道忠孝不能兩全，名利不可兼收；你知道豈能盡如人意，但求無愧於心。
第三，你有了生態圈這個概念。對愛人對家人對朋友對企業對客戶對合作夥伴，都要先為你所在的生態圈付出和貢獻，然後才會有相應的報酬和索取。
上面提到了管理者必備的四種職業素養：能量、器識、心力、功德。勤修這四種素養，我們的內在精神層面就會提升到一個很高的層次，整個人由浮躁到從容，變得大氣有深度，就一定會慢慢變得更加優秀，因為優秀是一種習慣。這四種修養，從名詞定義上，似乎使用了一些宗教般的措辭和口吻。其實，很多成功的企業家都說過：做企業真的離不開一種宗教般的信仰。
最近流行的一本管理書籍叫《清教徒的禮物》，強烈推薦大家去讀。作者回顧1630年第一批清教徒從英國背井離鄉來美洲大陸創業時的情景，以麻省第一任總督，後世稱「美國第一任CEO」的John Winthrop為代表，剖析了他們身上獨有的精神特質，歸納為五種：勤儉持家，親力親為，工匠精神，集體主義，組織能力。這五種特質，都是源於他們當時歷史背景下的清教徒信念，源於他們立誓要建立「山上的城」的基督教理想國的夢想。創業者身上那種為了理想義無反顧的犧牲精神和自律精神，令讀者們不由得心生敬仰。
該書作者認為，正是這五種清教徒的精神特質不斷傳承下來，成為後來美國人民獨有的精神特質，使得美國人從一無所有逐步發展到世界強國，使得美國的製造業和科技空前強大。作者總結了近年來美國衰敗的原因，認為美國已經逐漸失去和背離了這種清教徒精神，華爾街使得美國人民不再依靠自己的雙手努力勞作獲得財富，那裡充滿了狡詐、機變、浮躁和驕狂，而日本人德國人和中國人近年來虛心向美國學習，撿起了這些好的品質，實現了向強國的跨越。
我在波士頓公立圖書館曾經找到了七八本有關John Winthrop的傳記，有個意外的發現，John Winthrop在400年前經常說的一句話就是：We must roll up our sleeves and get to work（擼起袖子加油干！）
《清教徒的禮物》告訴我們，一個群體一個國家，必須要有一種宗教般的信仰和精神特質。
這種清教徒精神，連同正直，奉獻，勇氣這些品德，似乎與我們當前社會的價值取向，有一些很大的不同。但是我們要學會自我分辨，不能隨波逐流。在一個劣幣驅逐良幣的環境下，你不能簡單地將「贏」等同於「對」，前者是事實判斷，後者是價值判斷。
我堅信，我們現在干農牧食品，就特別需要這種清教徒精神。農業周期長、投入大、回報不穩定，特別需要付出，特別需要忍耐，特別需要犧牲，特別需要長情，特別需要不浮躁不功利，沉靜踏實，能忍受長期的苦難折磨。那些機會主義者和投機資本，那些認為選擇比努力重要的人，那些風口上的豬，那些不想先做功德就索取回報的人，都是做不了農業的。
在這個充滿了變化和不確定性的社會環境下，人心難免浮躁。現在大力提倡犧牲精神的企業已經不多了，只有華為等少數企業在反覆提。任正非近日說了句令華為人感動萬分的話：「我若貪生怕死，何談前赴後繼」。我在他身上，真正看到一種清教徒般的信仰和自律。
有的時候我在想，我們這些益客家人們，就像當初「五月花號」上的那些第一批新大陸開拓者，帶著自己的夢想和追求去探索一個陌生的彼岸。我們大家就好比是同一個船上的船員，無論年齡、職業、地域、個性，我們一定都是勇敢進堅定、誠實友愛，對未來和知識充滿了好奇，並願意為此付出自己的一腔熱血。
我們既然在企業轉型的航程上已經揚帆起航，我們就應該有永不回頭的決心。回頭就是舒適區，而前途卻是風高浪大，渦流險灘。
沃頓商學院管理學教授Russell Lincoln在給《清教徒的禮物》寫英文版推薦序的時候，引用聖經里的名言，寫了一段非常重要的話，但我發現這段話在中文譯本里不知為何被刪掉了，我比照原著試著翻譯一下：
「世上有兩類錯誤：一種是明知故犯，做了不該做的事情；另一種是失職之罪，該做的事情沒做。後者比前者更為嚴重。大部分公司的失敗源於後者。而一個公司卻往往僅對前者的錯誤進行記錄並進行懲罰。」
作者想表達的思想是：很多企業只考核管理者和員工做錯了什麼，而不考核他們該去做卻沒有去做的創新型工作，因為創新很難被考核。這樣一來營造了一種環境：員工為保住工作崗位，最佳選擇是只去做你考核的事情，而不去做你沒有考核的事情。這樣將導致很多企業在新變化新趨勢面前無動於衷，不知不覺地遏止創新，在慣性下走老路，結果被新的時代所淘汰。若干年後，我們會為自己當時的無動於衷後悔萬分。
我們益客家人中那些深處和平環境小時代的年輕人，卻遇到了新一輪全球性農業革命的大時代。技術變革，商業革命，土地革命，金融革命……一輪波瀾壯闊的歷史性機遇和危機擺在你們面前。天發殺機，斗轉星移，地發殺機，龍蛇起陸，人發殺機，天地反覆。天人合發，萬化定基。
大凡廢舊立新之時，恰是人才顯露之機，百舸爭流千帆競，敢立潮頭唱大風。益客的年輕人，請你們引領著益客的航船走向一個嶄新的時代，走向太陽升起的地方。
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