「毛巾哥」控訴丁磊背後：網易嚴選與米家都是怎麼玩的

文| 段小張說 虎嗅網

5月23 日晚，一篇名為《致丁磊：能給創業者一條活路嗎？》的文章火了，通過米家渠道銷售、屬於小米生態的最生活毛巾通過這一篇文章控訴網易嚴選抄襲自家產品，造成了侵權——當然，「毛巾哥」朱志軍在控訴文章中並沒表明自己公司的小米背景。很快，小米生態鏈的另一家企業穀倉學院CMO小馬宋，也在他微信公號上轉推了這篇文章。事情蠻有趣的。

最近看到曾航老師一篇文章討論網易嚴選和小米，很受啟發。段郎很喜歡嚴（MU）選（JI）的調性，加之13年開始作為「編外人員」參與了一些小米生態鏈的工作，因此也想談談自己的想法。

首先，曾航老師引用了一組數據可能不太準確：今年Q3網易嚴選等電商業務凈收入為20.8億元（3.12億美元），同比增幅達到107.2%，成為網易繼遊戲之後的第二大營收主力。20.8億應當是網易電商業務的總成交額（至少有相當比例是網易考拉）。根據網易Q3財報，嚴選月流水達6000萬RMB，而3月底的月流水是3000萬元。按照每個月增長1000萬推算，嚴選16年的營收應當在8個億左右。

（網易電商業務成交額，作者根據公開資料整理）

儘管收入不及曾老師所說的有季度收入20億那麼驚人，但作為網易郵箱孵化的新平台，在SKU如此精簡的情況下取得這樣的成績仍然很值得關注。事實上，段郎剛剛看到網易嚴選那條被作業本吐槽的MUJI製造商廣告時，不禁由衷地產生了惺惺相惜的感嘆。爭議的口碑和杠杠的銷量，再次驗證了白領們口嫌體正直的一貫作風。

一個自然的問題是，為什麼嚴選的模式是可行的？在天貓京東唯品會這看似穩固的格局中，作為獨立的電商，為什麼嚴選依然能夠殺出來？曾老師的文章中提到了網易郵箱的流量支持，以及日本高度發達之後「No Brand」的風潮。這兩點在嚴選的快速發展中當然至關重要，但同樣作為精選平台的米家商城，推出的90拉杆箱，8H床墊，素士牙刷，小吉洗衣機等等，也取得了不錯的成績。這是為什麼呢？

我認為精選平台的效率比開放平台更高，這是類似於嚴選，米家商城等精選電商興起的根本原因。至於平台的流量來源，是否採用「去品牌化」的風格，則大可因地制宜，不必強求。從消費零售業的演化過程來看，零售業的演進過程就是效率不斷提高的過程。這包含了三個維度：

從消費者角度，效率提高意味著選擇成本降低；

從行業的角度，效率體現為渠道費用的減少；

從供應鏈的角度，效率表現在採購成本的降低，甚至是聯合開發獨佔性的產品；

首先是消費者選擇成本的提高。在複雜的科技產品面前，這種優勢更加明顯。舉個例子，當消費者想要買一台空氣凈化器時，如果需要比較CADR值，能耗高低，雜訊水平，能不能聯網等一系列指標，再加上品牌，價格，產品顏值等其他考慮因素，往往會陷入選擇困難。當精選電商推出了基礎款產品後（例如小米空氣凈化器），選擇變就大大簡化了。普通消費者的通用型需求得到了滿足，而這種基礎款產品也成為了「品類殺手」。再舉一例，哪怕是最基礎的毛巾，面對淘寶上茫茫的產品，應該選純棉的，還是竹炭纖維的？加厚加大號的，還是超強吸水的？會不會有柔順劑，毛巾掉不掉毛，是否掉色？仍有一大堆的問題。如果嚴選/米家上推出價格合適的毛巾，也會相應地降低消費者的決策成本。

（淘寶和小米網選擇空氣凈化器的比較）

其次是渠道的效率。與京東/天貓不同的是，在精選電商平台上，由於渠道的背書（上架銷售本身就是一種背書），對於自身品牌的投入也可以相應的減少。此外，由於同一品類的產品很少（甚至只有一款），廠商通常不需要額外地做廣告投放來獲取用戶（比如淘寶的直通車），因此營銷費用也可以省去。就目前而言，新興的精選電商平台通常收取5-10%的渠道費用，這一比例也確實是低於傳統電商的。綜合下來，整個渠道的的效率通常可以低10%左右。

（不同渠道的費用比較，作者根據公開資料整理）

最後，或許也是最為重要的，在精選平台下的供應鏈效率也可以大幅提高。德國的折扣店ALDI是在15年達到了673億歐元的銷售額，雖然只有沃爾瑪銷售額的1/6，但由於SKU高度集中在1300多個SKU上，每年單件商品採購價值高達5000萬歐元，而沃爾瑪只有150萬歐元。

（Walmart和Aldi的銷售額與採購金額比較，作者根據公開資料整理）

單品的採購量意味著話語權。根據16年4月德意志銀行的報告統計，Aldi的40種相同商品一籃子價格比Walmart低18%，比美國的DollarGeneral低21%。要知道後兩者均以廉價和供應鏈效率出名，Aldi比他們低這麼多，還是很驚人的。

（Walmart，Aldi，DollarGeneral的價格比較，資料來源：Deutsche Bank）

而這只是簡單的采銷模型。從小米生態鏈過去幾年的實踐上看，如果精選平台向上游接入得更深一些，通過投資入股，聯合開發，共享IP的方式，有可能可以開發出更具競爭力的產品，從而獲取更大的市場份額，實現平台和廠商的雙贏。例如小米和華米聯合開發的手環，與潤米合作開發的90分拉杆箱等，都是行業的爆款產品。擁有了爆款商品的獨家銷售權，對平台的拉動作用不言而喻。

如果精選電商有這麼多好處，為什麼大家不做呢？換言之，這一模式有什麼樣的壁壘呢？我認為，這一模式要求平台一方面要懂渠道，另一方面要懂產品，這是很難做到的。無論是電商平台，還是線下零售，作為零售商都需要做好品類管理，不斷提高運營效率。作為精選商品的平台，還需要對每一類目的產品都有很深的理解，推出這一品類下極具性價比的「品類殺手」。米家品牌的電飯煲，掃地機器人，素士推出的電動牙刷，都用了2年甚至更長的時間進行開發，也繞開了大廠的很多專利壁壘。

這期間無論是廠商（創業公司）還是平台都承擔了相當的風險（產品研發失敗將無貨可賣）。嚴選的方式輕一些，但僅就對500多個SKU，十多個品類商品的選品和工廠審核，也是頗具難度的工作。這也要求精選平台的團隊具有很強的『產品基因』。

這一模式對創業公司意味著什麼呢？從渠道和品牌商的歷史看，渠道變革通常能夠催生一批新的品牌。以批發分銷為主的時代，出現了哇哈哈/達利園和老乾媽；KA大賣場時代，出現了藍月亮為代表的國內品牌；專賣店/便利店的興起，出現了百安居/迪卡儂；近年來的互聯網電商，則催生了三隻松鼠/林氏木業/御泥坊等電商品牌。段郎相信，在精選平台快速發展的紅利下，保留自有品牌，或是Co-brand模式進行銷售的廠商（創業公司），也會有一段紅利期。當然，能否成為相應領域的「品類殺手」，並橫向擴張到天貓/京東等開放平台上，搶佔更大的份額，則是對這些品牌商的另一重考驗。注: 本文的部分案例源自弘章資本的分享會，段郎在此表示感謝。

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