也談「中國煙草」這塊牌子

也談「中國煙草」這塊牌子

王海軍

偶讀「《中國煙草》算不算一個品牌」文章，認為很有思考的必要性。中國煙草這個在國家工商總局註冊了45類商標的大品牌，本應具有高度的統一性，但事實並非如此，商業與商業之間、工業與工業之間很多地方都是各自為戰，互相競爭、牽制，給人以碎片化的感覺。雖然都冠以中國煙草的名頭，但經營的獨立性、地方性非常明顯，以至於讓消費者難以分清中國煙草與地方公司及具體香煙品牌的關係。相比較，中石油、中石化、中國銀行、中國建設銀行等則更具品牌的唯一性和清晰度，不僅保證了品牌的整體輸出，也更加準確了其信用背書和消費者認知。

文章從缺乏統一而清晰的品牌輸出、缺乏有效而持續的品牌維護、缺乏嚴格而規範的品牌保護等方面加以闡述，論證了以中國煙草為統一的品牌輸出，既有利於形成品牌信任，也有助於聚焦認知，尤其對推進面向消費者的營銷轉型，構建面向消費者的營銷體系，都有著提綱挈領的意義和影響。文章認為，這不僅可以強化中國煙草的意志，同時也是構建品牌建設的新的範式。因為這樣，對內可以形成統一的意志，以中國煙草為統領，深化「兩個至上」，從而服務於行業發展，服從於行業利益，為共同發展築牢思想認識；對外可以以中國煙草統一形象、統一聲音、統一服務，形成一個品牌、一個標準、一個規範的價值體系，推動中國煙草的品牌建設再上新台階。

目前，行業內各生產企業在做的唯一事情，就是想盡一切辦法做大自己的品牌，壓垮別人的品牌，並取得拉鋸戰的主動。於是各家在盡心維護既有老品牌的同時，更是新品頻出，顯出無序競爭的態勢。畢竟煙草這塊「蛋糕」就這麼大，只是誰多分一些、誰少分一些的問題，若是無序競爭，這塊蛋糕只能被切的更碎更小，到最後誰也吃不飽。以市場維護為例，真是你方唱罷我登場，各家營銷人員走馬燈似的輪著到零售業戶那裡給促銷品，在中國煙草這塊大牌子下，造成了管理、宣傳、成本等一系列不必要的浪費，而取得的效果卻甚微。

在編撰煙草志過程中，非常清晰地了解了二十世紀初至四十年代英美煙公司在中國的經營體系，可以用分工明確和經營有序來形容。始建於1907年的瀋陽英美煙公司最初並不生產捲煙，而是壓制煙葉以供給位於漢口的英美煙公司，可見英美煙公司經營的統一性和旗下各企業的協作性。之後隨著市場的需要，瀋陽英美煙公司才開始生產英美煙公司統一品牌「馬蹄」。上海、青島、天津等地英美煙公司也是如此，都是統一生產華道、欽差、哈德門、紅獅子、粉包等指定品牌。英美煙公司在各中小城市設有「段」和倉庫，以下還有代理推銷處和推銷員。各段設段長1人，掌握全段一切業務，每段配以7—10人，辦理本段一切業務。這些高度集中的管理模式和完備的銷售網路有效地節省了英美煙公司的銷售成本和促銷成本，使英美煙公司在中國從事煙草和煙製品生產與銷售歷時近半個世紀，一直處於壟斷地位。

雖然比喻的不算恰當，但目前的中國煙草更似民國時的地方軍閥，雖然都在中央的管轄之下，但為了擴大自己的勢力範圍，都各自為政、相互征伐，嚴重製約了當時社會經濟發展。中國煙草正面對著嚴峻的發展問題，也正努力想辦法去解決發展問題，但提結構顯然是遇到了尷尬，一類煙銷量明顯下滑就是最好的詮釋。除此之外，中國煙草想依靠精益管理，通過節能降耗來彌補部分利稅空缺，但最大的浪費不是多用一片煙葉、多用一度電的問題，而是諸如交叉促銷、交互研發、過度生產的問題。因為中國煙草沒有統一的品牌、缺乏一致性的步驟，巨大浪費是在所難免的。所以，「《中國煙草》算不算一個品牌」文章中所提出的，以中國煙草統一形象、統一聲音、統一服務，形成一個品牌、一個標準、一個規範的價值體系，才是有效解決這種浪費的有效辦法。

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