星徹是誰？五年悟出了十條產品生存法則

星徹，2012年本科畢業進入北京騰訊，而後研究微信支付；2014年開始做微信搖一搖開放平台；2015年與同事一起發起了央視春晚搖紅包活動，並擔任執行負責人；2016年離開微信，加入創業公司。

在起點學院公開課上，他坦言道自己用五年時光，悟出了10條產品生存法則。

產品活著的四種形態

「躺著活」。這類產品活著，但其實已經死了。比如那些已經不在技術上進行迭代的產品、沒有人管理的產品、不再做推廣的產品,雖然活著，App也還能用，但實際上它已經死了，因為它已經看到了其生命的終點。

「跪著活」。「跪著活」的產品，是團隊被產品勉強地養活著。團隊的伺服器、勞動力支出等成本恰好能夠與產品的收入相抵，但是產品無法取得更好的收益，看不到更大的空間和更廣闊路程的曙光。

「站著活」。這類產品有人用，並且有不錯的盈利。比如說做遊戲行業，可能在前幾個月他是站著活的，中間有一段時間，萬一做好了，像英雄聯盟這樣的就是「飛著活」了，可能慢慢過了它的生命周期就變成跪著活，慢慢就躺著活了。

「飛著活」。像土豪一樣活著。此時產品是所有媒體追捧的驕子，受所有投資人追捧，它賺的錢不一定多，但是它手裡有的錢很多，這就是「飛著活」。

產品活著的三大要素

第一，產品要素。

是否是長期、高頻需求？如果你在創業的時候，資源少、人才少、生存機會渺茫，你的產品所要滿足的就是長期且高頻的需求。

用戶享受了服務後，不能讓他就這樣離開，總得留下手機號或者其他信息，這樣明天才有繼續的可能。什麼產品每天用戶一天使用幾十次？微信；那只用一次的是什麼？天氣預報。所以需求一定要長期。

第二是高頻。高頻不是為了獲取用戶更多的使用時長和更多的打開次數，其核心目的是為了養成依賴性。開啟的次數越多，證明用戶對產品的依賴性和信任感就越大，去接受同質化的其他產品的可能性就越低。

核心功能閉環小嗎？核心功能是產品的最大優點。每一個 App都有最核心的一個功能。比如微信就是發消息聊天再加上朋友圈，若沒有其他功能，你依然會使用微信。這些最終能留下用戶的關鍵因素就是你的核心功能。

所有產品 1.0 - 2.0 版本做的功能基本上都是核心功能，後面做的所有都是為了增加用戶的留存時間，滿足用戶小眾場景的需求等等。

其次，閉環就是你在每次使用具體單個功能時，從想到操作到使用完畢的一個過程。這是每一次跟用戶的接觸，每一個閉環的體驗都應該是好的，所以核心功能的閉環要小，小就少出錯，而且簡單流暢是最棒的。

閉環是否容易卡住？圍繞著核心功能的閉環外，還要去想另外一個跟閉環有關的問題，那就是這個閉環是否容易卡住。

每一次閉環都很重要，不要有任何留下污點的機會。中間的每一個環節都要計劃得非常精確，包括設想意外情況發生的預案。

另外，凡是不掌握在你手裡的環節都容易卡住。在做產品的時候，要想清楚哪個環節容易出現差錯，千萬不要以最流暢的情景去想像，一定要用最奇葩的場景去假設，因為一旦發生意外情況，運營成本的消耗，甚至經濟成本都會非常大。

第二，環境要素。

硬體條件是否具備？所謂硬體條件，包括了我們平常提到的伺服器、網路，還包括了下文列舉的材料、硬體、空氣。

網路環境。網路環境的具備決定了直播軟體能不能火起來。直播從 14 年興起，但由於那時4G 網路還為鋪開，所以直播軟體在沒有足夠網路帶寬時無法使用；且網路資費沒有降到足夠低，沒有人拿著軟體直播，所以網路這個硬體基礎決定了直播軟體能不能做起來。

晶元。最明顯的就是顯卡、內存等。當顯卡和內存的質量不夠的時候，魔獸、GTA 5 這樣的遊戲怎麼可能帶動得起來呢？這也就是為什麼很多年輕人打遊戲，不用自己的電腦而是去網吧，僅僅是因為網吧的配置比較好，所以晶元決定了很多電腦遊戲到底能不能帶起來。

材料。比亞迪的核心是電池技術，而電池能不能做出來，關鍵在於它的技術能不能實現；它能不能民用，核心點在於它的成本能不能降下來，所以材料的配備和成本下降，是比亞迪能夠統基本上統治這個電池，甚至發展到電動汽車領域的一個關鍵點。

空氣。假如你在一個天天不下雨，乾旱得不行的地方賣傘，自然也就沒有人買，這就是硬體條件。

做產品的時候越要去關注硬體條件是否配備，尤其是現在：互聯網產品越來越多地轉向了傳統行業或者傳統場景。

軟體條件和認知條件是否OK？這個軟體不僅僅指代碼，更多指的是認知，軟體條件是戀愛中需要的精神前提。比如：有個妹子，她比較喜歡的是韓國范兒的長腿歐巴，而你是一個中國范兒的精壯青年。你再帥再有錢，在她眼裡依然不是她所喜歡的那個樣子，你根本不會被這種用戶所接納。

產品經理在考慮功能的時候，要考慮到用戶有沒有類似固定的認知：比如說中國奶粉都是不好的，那你如果做奶粉品牌，依然打的中國品牌，就是不精明的。

是否有潛在/巨大的競爭對手？但凡聽過商業課的人都會知道，要去思考競爭優勢、差異化等等。巨大的對手是已經存在的情敵，潛在的競爭對手是小三。你可以關注對手的相關數據和所有動作。了解這個情敵的特點；但潛在的對手是小三，你不知道她什麼時候會出現、上位，所以也是要提防的。

戀愛中的人智商為零，時刻提防才是正確打開方式。所有的產品經理都是戀愛中的人，忙著跟用戶談戀愛，都認為自己做的產品是好的，可能直到某一次失敗後才會發現，原來掉進了那麼多的誤區，所以時刻提防才是正確打開方式。

第三，團隊要素。

團隊是否具備能力優勢？今天你要做的這件事情，你在某個能力上是否有優勢非常重要，且能力優勢決定了你主打什麼。

如果今天你有一個小團隊，核心能力是一個超級強大的開發，就要把你的體驗做得非常流暢，做一些交互設計的原生的花出來，這個時候人們就能夠記得住你。

如果你沒有好的開發，你有很好的產品，那麼你的文案、功能設計、功能閉環上面一定要做得足夠精緻，這樣能夠減少開發帶來的這些不足點的暴露；而且用戶也會覺得「噢，這個就是我要的」，甭管它再丑，但它就是我要的，因為它有用。

團隊是否具備資源優勢？窮人辦不到需要錢的事兒，但是有一膀子力氣。錢就是資源，我們自己的時間和勞動力也是資源；資源優勢決定了怎麼紮根，怎麼繁衍。一個產品問世，要麼有資金資源，讓商家拿錢入住，要麼有力氣資源，用人力成本資源去遞推，所以資源優勢決定怎麼紮根和繁衍。

團隊的管理是否靠譜？「旁觀時無限清晰，當事時一樣懵逼」這個管理包括對戰略的判斷、對資源的判斷、對合作夥伴的判斷、對機會的判斷等等。旁觀時，你的腦子非常清楚，角色也很冷靜；但是進入環境後，無論你經歷過多少事情，情緒和智商控制得多麼好，依然會出現盲點、懵逼、先入為主的情況。

唯有借事修心，能夠讓自己盡量在這種情況下保持一個更好的狀態。其實真正在創業時，很難有那麼充分的開發資源、資金資源、成本優勢去做小步快跑的事情。那此時就要借其他事來修心。

何謂其他事？團隊管理的時候你要看，你的團隊是什麼樣的成色，當你發現你的團隊有問題的時候，你又不知道用什麼樣的辦法能夠解決這個團隊的管理問題的時候，你先找身邊的朋友和身邊的其他團隊，跟人家去聊，對於人家，你是個外人，人家會跟你說實話。聊完之後你發現：「噢，原來他這麼想，那說明我的員工可能也這麼想」。在這個時候，你就要把這個事情的道理，這個事情的方法直接總結一下，用到自己團隊身上，這樣就避免了問題。

團隊的管理決定前面所說的能力優勢和資源優勢能否最大化，管理像什麼呢？管理就像潤滑油，管理就像齒輪的咬合程度，這個齒輪的轉速再高，你的潤滑油量再大，但滴得不是時候，齒輪的兩個齒數對不上依然不行。所以管理是要拿捏好那個度，把整個團隊給黏合起來。

所以團隊的管理是否靠譜，對一個初創型的企業或者是創業型團隊來說是至關重要的。

團隊的員工是否靠譜？給一個簡單的標準，但不一定對：招人的時候，寧願要笨一點的。聰明人的想法太多，而對於年輕人來說，他又沒什麼對的想法；一個人想法多了，就會患得患失，結果把時間給耽誤掉了。

做員工的時候，甘願做蠢一點的。第一，作為年輕人和基層，你想再多沒有用，因為領導在做領導的事情，他們拿著更高的薪水，扛著更大的責任和風險決策，你蠢一點，就不要經常去挑戰他們，因為他們應對外面的問題已經足夠頭大了；第二，當你蠢一點的時候，可以從一個蠢的角度去獲取到更多的知識，更多的信息，會有更多人願意教你事情，所以在這個時候學習的速度往往是最快的。

團隊成員靠譜為什麼這麼重要？如果每一個人都願意按照自己的優勢特長去發揮，把公司賦予他的錢和資源很好地執行下去，把公司的管理當成對自己約束的一個條件，將管理的方向當成自己的方向，這個時候整個團隊就已經大獲全勝了。

所以公司的管理是否靠譜，成員是否靠譜，真正決定了前面八個東西，是否真正能夠產生其價值。

本文根據起點學院公開課的分享整理

實習編輯：張超逸

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