我一直疑惑，社區居家養老服務到底能不能活？

01

活還是不活，是個問題

其實這個疑惑在我心中存在已久，這也是很多養老人的疑惑、很多行業新進入者的疑惑。

有這個疑惑之前，我先有的疑惑是為何這麼多企業不賺錢還是要進入居家養老領域？

其實，這有個邏輯是——本人從內心上就不認為現階段居家養老服務是可以賺錢的服務。

業內投資人給了很明確的回答：

現階段的居家養老服務確實不賺錢，這個叫戰略性虧損；

現階段開始做這個是為了搶佔市場，等到大家都做成熟之後再進入，企業已無立錐之地......

其實還有一句隱含的話未說出來，之所以願意承擔戰略性虧損，是因為投資者們未來的居家養老服務大有可為。

縱觀國外的社區居家養老服務，服務的發展離不開兩項重要的支撐——保險和義工組織。

美國對老年人實施全面的醫療照顧，有專門的保險計劃——PACE計劃，主要解決慢病老年人需要長期照顧的困難，老人可以選擇在社區內接受照顧，並享受服務的保險報銷。

日本的護理保險制度也很有名，國民每年繳納3000日元就可以接受這項服務，兌換成人民幣也就182.5元，更何況日本的物價高於中國，這可真是白菜價啊。具體看日本長期照護保險，你看完再也不迷糊

新加坡的中央公積金制度為居家養老提供了資金保障，鼓勵年輕人與父母同住，無暇照顧父母和子女的可以選擇三合一家庭中心，托老所和託兒所放在一起。具體看他山之石 新加坡：提倡工作至上、就地養老的花園城市

英國作為典型的福利國家，除了保險保障意外，還充分的利用社區資源進行社區照顧，家人、朋友、鄰居、社區志願者都可以提供照顧服務。具體看英國社區養老簡述

而這兩項恰恰是目前中國最為短缺的，沒有長期照護保險就難以在短期內解決老人支付能力問題，沒有義工組織、社會志願者的大量出現和合理管理就很難解決居家養老人工成本管控問題。

長期照護險在青島等地試點多年，未來3-5年可期全國普及；義工組織、志願者、NGO 組織也越來越多，部分居家養老服務中心已經學會充分利用義工組織，總體朝著向好的方向發展。

老人支付能力和居家養老人工成本控制也是居家養老服務盈利難，難於上青天的關鍵。

讓我回答，解決這兩個問題，社區居家養老服務中心就能真正靠自己活！

02

現階段怎麼活

1

結合企業自身資源優勢

比如，之前是做機構養老的團隊會將業務觸角拓展到居家養老領域，而居家養老服務給她們創造了更多的接觸客戶的機會，可以順帶挖掘有機構養老需求的人群，一舉兩得。有些居家養老服務點甚至成為這些機構前沿陣地和重要的宣傳途徑。

亦或是公司本身是做保健品，通過轉型承接多個居家養老服務站，居家養老服務和保健品銷售同時進行，真正能夠盈利的依然是保健品。

或者依託企業的醫療資源等，做某一領域的專項服務。如青松在居家養老方面專做康護照護，家政公司承接居家養老的上門服務等，都能夠最大限度的發揮資源共享的作用。

2

緊跟政策步伐，緊跟政府腳步

不可否認的是，現階段居家養老服務大多數依然依靠的政府採購。醫家通高振先生認為居家養老的贏利點首先是離不開政府的，拿到政府的場地，由政府採購居家養老服務是第一步。

實際上，與政府合作，採用公建民營形式或者獲取政府採購確實能夠為居家養老服務公司降低前期投入成本、獲取相對穩定的收益。

在後期長期照護保險普及時，與政府的良好關係能夠幫助快速的獲取信息，使我們更快的獲取險種補貼和其他政策優惠。

3

需求固定化

服務需求分散、不穩定也是居家養老難做的一個重要原因。

不穩定的需求意味著不穩定的人員配比，意味著人工成本的難以控制。為什麼大家都想拿政府採購呢？收入穩定、服務業穩定啊。

那麼就要想辦法把老人的需求固定化。通過對購買服務的老人及其家屬生活規律、身體狀態的觀察和了解，為老人提供合理化的服務建議，將分散的服務需求穩定下來，定時、定點預約服務。當1個不穩定客戶變成1個穩定客戶，沒有變化，當10個不穩定客戶變成10個穩定客戶，就養得起一個護理員，當10個變成100個，人力不穩定性問題就能解決。

聽起來很簡單的一件事，卻需要社區居家養老服務站付出大量的努力，工作人員要非常熟悉轄區內老人的各類情況，做到如數家珍，了解老人分別有什麼樣的需求，什麼是我們的准客戶，哪一類群體最好開發，轄區內老年群體有什麼共性特徵。切中老人及其家屬的需要，對方才能採購我們的服務。

但需求固定化有一個前提，是支付固定化。只有老人家屬預先幫老人支付的時候，我們才有資格引導客戶穩定需求，也更容易引導客戶穩定需求。

4

支付固定化——會員卡提前鎖定客戶

支付固定化就要設計會員卡，或者採用預付制的消費模式。會員卡對老人的吸引點在於比單次服務更高的折扣，對家屬的吸引力在於，一次繳費之後，老人在一個階段內都能夠被恰當的安排，家屬能夠方便、省心的表達孝心。

也就是說會員卡的設計要符合三個條件——足夠優惠的折扣、方便操作、簡單易懂。而家屬給老人買會員卡前提是，老人有需要，我們的服務有口皆碑，足夠讓家屬放心。

5

降低人工成本

依託機構。原先做機構養老的拓展居家養老服務點難度會小很多。原來有一個很完整的護理團隊，有充足的人員培養經驗，在人力資源的使用上可以資源共享，一定程度上降低了人工成本。

站點內置日間照料中心。現階段沒有其他特殊盈利點又沒有日間照料床位的居家養老服務機構是難以盈利的。一個小的服務站10張日間照料床位住滿之後，就能夠分攤絕大部分的運營成本。而經過我們分析師的財務測算，沒有日間照料床位、又無特殊贏利點的服務站10年都難以實現財務平衡，真是一個很恐怖的數據啊。

對接義工組織。如果企業能夠對接到大量的義工人員，組建管理完善的義工團隊，那麼人工成本就會降低。

不斷的連鎖擴張。大部分居家養老服務站站點的規模化擴張除了搶佔市場，還有個重要的目的是通過規模化經營實現規模效應，更好的進行人員調配，降低人工成本。

6

培養消費習慣

老人不是沒有支付意願，而是沒有形成消費習慣。在我們的市場調查中，絕大部分老人是願意為居家養老服務付費的，80%左右的人群限於付費額度的最低檔。而在他們願意付費的項目中，餐飲、醫療和上門護理的選中率最高。

只不過，老人願意支付的費用所期待獲得多少服務與我們能夠提供多少服務之間的偏差度需要進一步研究。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！