亞馬遜 AI 正在吞噬這個世界：在賺錢的同時「被迫」升級自己的技術基礎設施

新智元編譯

去年 12 月我與人聯合創立了一家軟體公司。每個月，我都會給我們的投資者發一份更新，讓他們了解我們的進度。但過去一個月事情有些不同了——我們的行業（零售業）正在經歷一次轉型。

亞馬遜巨幅增長，零售業迎來顛覆。圖片來源：Stefan Cheplick

我沒有再寫我們的「內部」消息，我寫的是關於整個零售世界中即將發生的變化——就在 2017 年，美國已有 9 家零售公司宣布破產，連RadioShack、Macy"s、Sears 這些大型零售商每家都關閉了 100 多家門店。更具體地說，我寫了對亞馬遜的一些看法，還有我認為亞馬遜領跑零售業且與我們之間的差距會越來越大的原因。亞馬遜是這地球上令人印象最為深刻的公司，而且也是最不為人所知的公司。有幾個人建議我把話都說出來，所以下面我就開始了。

只有亞馬遜將每一個內部應用都變為平台並對外開放

我的第一家公司是家汽車零部件製造商，後來賣給了亞馬遜，既作為供應商（亞馬遜會發批量產品採購訂單給我），也作為「第三方賣家」（Marketplace seller）（我在亞馬遜上銷售產品，亞馬遜會從中收取一部分金額）——所以我了解一些亞馬遜不為外人所知的內部運作和操作流程。

我關注亞馬遜雲（AWS）和亞馬遜的其他各種產品有一段時間了。作為一家公司，亞馬遜已經成為我個人痴迷的對象。我對亞馬遜還有整個零售業即將面臨的變革有些進一步的想法，我希望跟那些對整個零售業未來感興趣的人分享一下。

業界現在的共識是，我們已經達到了臨界點，在亞馬遜這個龐然大物的增長下終於整個零售業都遭受了重大連帶損失——對此，主流/非科技媒體已經給予了很多的報道。關於亞馬遜的優勢是否可持續，或者其他零售商（也即沃爾瑪）能否挑戰亞馬遜的霸主地位（鑒於沃爾瑪也開始複製亞馬遜的模式），有很多的討論。

我讀過的大多數分析都聚焦亞馬遜的廣泛優勢——我將其稱之為「點子護城河」（bullet point moats），然後評估亞馬遜的每個項目是不是都能被像沃爾瑪這樣的對手零售商複製。這些項目在技術界大多是眾所周知的，其中包括 Amazon Prime 2 天（或 1 小時）送貨、Amazon Marketplace（第三方賣家可以在亞馬遜網站上銷售自己的商品）、Amazon Go 商店（Amazon 的無收銀台實體零售店），以及亞馬遜的無人機計劃。

事實是，這些全都可以被一家大型競爭對手所複製，完全有理由認為沃爾瑪在未來幾年裡能建立其或獲得這些能力。2 天（或 1小時）送貨上門的關鍵是客戶和配送中心的距離。沃爾瑪已經擁有 150 多個分銷中心——加起來比亞馬遜總部面積都大得多——不過，這些分銷中心（11,500 家！）的補貨流程可是都進行過優化的，相比沃爾瑪的 6000 多輛卡車組成的運輸網路。

事實證明，沃爾瑪有分銷的能力，重新配置這個網路用於電子商務應該不是難事。儘管亞馬遜正在全面構建所謂的「最後一英里」解決方案（無人機、運貨機器人，以及名為 Amazon Flex 的按需人工配送網路），每個這些領域裡都有許多「第三方」初創公司，完全可以為沃爾瑪提供不亞於亞馬遜的類似服務。

話雖如此，我認為亞馬遜是這世上最具防禦力（defensible）的公司，而且我們甚至都沒意識到，亞馬遜抵禦競爭對手、保持自己統治地位的規模有多大。我認為未來十年，亞馬遜的領先地位只會持續增長，其他零售商都沒有什麼能阻止的。

原因並不是各大頭條新聞中提到的點子護城河，也不是什麼創新文化或 Bezos 作為 CEO 的願景（雖然我確實認為亞馬遜的文化很了不起，Bezos 也是最令人印象深刻的 CEO）。事實是，亞馬遜正在建立許多面向服務的架構，並且使用這些架構，成功地將公司的每一部分都轉變為一個單獨的平台，從而每一部分都能接受外部的競爭。

亞馬遜的不可複製：將探頭伸及生態每個縫隙角落，獲取長尾收益

我還記得上學的時候，讀過垂直整合公司（vertically-integrated）容易犯的錯誤。儘管通過垂直整合（不管是通過內部服務也好，收購供應商/客戶也罷）通常會切實節省一筆成本，但隨著「供應商」越來越多地變成自己的內部「客戶」，垂直整合的利潤率往往也會隨著時間的推移而蒸發。

在汽車行業有很多這樣的例子，汽車製造商先是收購供應商，隨後又因為零部件成本飛漲而做資產剝離。公司部門在沒有外部競爭的情況下，變得臃腫而低效。而試圖通過競爭/外部投標、很仔細地做賬和配額來減輕這種情況，往往只會導致官僚主義增加，對實際成本結構幾乎沒有影響。

亞馬遜 SOA 架構最明顯的例子是 AWS。由於亞馬遜的巨幅擴張——在 21 世紀初，企業級 SaaS 尚未普及之前的超高速增長，亞馬遜必須建立自己的技術基礎設施。而後將這種內部基礎設施變成外部產品（AWS）所帶來的財務增長就不用多說了——每年 140 億每年的年度運行率（annual run rate）。但這筆金額相比亞馬遜從中發現的洞見——通過將公司的一項業務作為一個平台，他們可以避免公司出現低效率和技術停滯——根本不算什麼。

貝索斯操控巨星機器人

在 AWS 推出十多年以來，亞馬遜一直在系統地重建其內部工具，並將其作為外部可消費的服務。最近的一個例子是 AWS 的 Amazon Connect——一個基於雲服務的自助式聯絡中心平台，跟亞馬遜自己的呼叫中心使用的是相同技術。再一次的，這裡得到了巨大的「額外收入」——但真正的價值在於提升了亞馬遜內部工具的性能。

如果 Amazon Connect 在商業上失敗了，亞馬遜的管理層將有一個可量化的指標（收入或虧損），表明他們的內部工具顯著落後於競爭對手。亞馬遜用對外工作時產生的現金取代了冗長密集的官僚體系（如內部調查和審計），並且在出現問題的時候快速發現問題。有人說你掙的錢大約就是你為這個世界創造的價值，亞馬遜已經在多個方面找到了衡量自己的價值的方法，這在以前是沒有人做到的。

但這很明顯——我們都知道 AWS。但令人難以置信的是，這一戰略——在現代企業歷史上最恢弘的一項努力——已經滲透到亞馬遜的各個層面。亞馬遜悄悄地在整個生態系統的各種縫隙角落裡都伸出了探頭，而我認為這種外部服務可用的長尾是幾乎不可複製的。

最普遍的例子是 Fulfillment By Amazon（FBA）計劃。如果你曾經從亞馬遜網站上訂購過「由［某公司］銷售並由亞馬遜保障［fulfilled］」）的產品，那麼你就用到了 FBA 的服務。

有了 FBA，亞馬遜允許第三方賣家將批量庫存運送到亞馬遜（賣方仍然擁有這些貨物）存儲在亞馬遜的存儲中心，亞馬遜會負責將這些產品運送到客戶手中，甚至處理所有的退貨和客戶服務。而且這個價格是非常有競爭力的。而 FBA 也並不局限於亞馬遜銷售的商品——賣家也可以使用亞馬遜的「多渠道保障」選項向賣方的客戶運送非亞馬遜的訂單。

亞馬遜將內部服務變為對外平台，隨時完善自己

從構建將入庫貨物分銷和拆分的自動化系統到最佳配送中心（基於倉庫容量、客戶的歷史地理分布以及天知道什麼的標準），這些本身都是非常重要的任務。亞馬遜干這些事情已經有 10 年以上的歷史，我認為對亞馬遜對 FBA 的持續投資是他們在過去十年沒有從中獲利（或者說，真的，他們選擇不從這裡賺錢）的很大一部分原因。

一開始錯誤率肯定是巨大的——我個人所知就有幾個賣家從亞馬遜那裡得到了數以萬計的庫存丟失賠償金，連句話都沒問就把錢給了。拋開巨大的技術挑戰不談，還有哪家零售商能在這麼多年的計劃中，忍受這麼難以置信的損失呢？

似乎很明顯，亞馬遜將在未來 5 年內進入小包裹運輸（UPS/FedEx/USPS 的領域）。他們正篩選收入報表，從中挑選出最大的類別進行「產品化」——先是技術（AWS），然後是配送（FBA），再來是 COGS（亞馬遜帶自產 Logo 的各種實體產品），接下來就是小包裹運輸了。亞馬遜已經開始運營其 40 架貨機和數以千計的拖拉機拖車。亞馬遜已經建成了數十所包裹分類中心，減少對現有小包裹運輸商支付的費用。而且，亞馬遜採用的服務模式非常適合——他們自身對小包裹配送擁有巨大的內部需求，而現有的服務客戶正是完美的早期採用者。

亞馬遜與其他企業服務提供商（從 UPS、FedEx 到 Rackspace）的關鍵優勢在於，他們被迫使用自己的服務。UPS 從包裹丟失/損毀、運輸延誤等情況中後退了一步，但抽身後的結果是憤怒的客戶責怪零售商，而零售商則對 UPS 尖叫不止。當亞馬遜是服務提供商時，他們永遠是直接面對客戶的，沒有任何地方可以躲起來為表現不佳找借口。亞馬遜已經建立了一個反饋迴路作為護城河，而由此形成的「飛輪效應」旁人只能眼睜睜地看著越變越大。

截止2017 年 4 月，亞馬遜 Echo 在美國的市場份額。來源：emarketer.com

亞馬遜在一個非常細的層面上致力於這一想法。即使涉及無法對外出售的服務，亞馬遜仍然致力於將其向外部公開。這裡最好的例子就是亞馬遜的 Marketplace Web Service（MWS）API，這是亞馬遜商城賣家可以用來與 Amazon 以編程方式交換數據的一套服務。亞馬遜建立了一項他們稱之為「訂閱API」的服務，讓賣方即時通知任何競爭對手（包括亞馬遜本身）任何價格變動！

通過對外部公開其內部使用的工具，亞馬遜確保了自己網站上的價格是儘可能低的。這產生了一個名為「重新定價」（repricers）的第三方價格優化工具生態系統，它使用 MWS API 自動應對價格變化，從而最大限度地提高 Marketplace 賣家的銷售額。這裡的巧妙的地方在於，亞馬遜並不關心賣家是否會低於亞馬遜自己的價格——亞馬遜會從銷售額里抽取 12-15% 的傭金，而且最後還會從 FBA 收取費用。

未來十年亞馬遜——Uncatchable

產品分類（Product assortment）、低價格和快速配送是亞馬遜贏得零售市場的關鍵。有了 Amazon Marketplace，賣家可以在亞馬遜網站上列出數百萬種最熱門的新產品，遠遠超過亞馬遜的供應商團隊發現產品的速度。這建立起了一個保證價格競爭力的高頻交易平台，並為亞馬遜提供了最低 12% 的保證金。快速配歸根結底是卓越的運營成本和極低的運輸成本，這兩個都是通過向外部客戶開放 FBA 來完成的。我認為任何人都沒有亞馬遜那麼理解「創新者困境」（The Innovator』s Dilemma），他們實施了一個系統的解決方案，比競爭對手的零售商保持無與倫比的優勢。

所以，我的意見是亞馬遜是追不上的（uncatchable）。亞馬遜用 10 年完成了 FBA。即使沃爾瑪可以在 5 年中做到這一點，但那時候亞馬遜已經發展到什麼地步了？而且，我還沒有開始說那些亞馬遜不那麼知名的項目，比如 Seller Fulfilled Prime 和 Direct Fulfillment。

亞馬遜只會被反壟斷法案弄垮（雖然這還很遙遠，因為亞馬遜當前只佔零售業總量的一小部分，雖然巨大，還談不上寡頭），或是我們再看到消費實體產品的範式轉變，完全消除對實體產品的需求。但這，也是很遙遠的事情了。

原文地址：https://techcrunch.com/2017/05/14/why-amazon-is-eating-the-world/

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