「聽不到炮火」的CEO，差點丟了5000億美元公司

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何伊凡

商業變革觀察者

今日排行榜聯合創始人、總裁

前《中國企業家》雜誌執行總編

本期讀書你可以獲得（點下圖看高清版）

任正非有句名言，叫「讓聽得到炮火的人決策」，意思就是決策重心下移，這句話反過來也是對的，也就是「決策者也要聽得到炮火」。

但是，CEO如何才能聽到炮火呢？這就不得不提到今天的主人公——英特爾的聯合創始人之一安迪·格魯夫，他那句名言你一定聽過：只有偏執狂才能生存。

我有個感覺，就是大多數總結出來的名人名言，都是正確的廢話，必須在特定的時空中，配合上每個人落地能力，才有意義。就像上期盒飯財經讀書會講到的王安石，這個人過分偏執，但這條定律放在他身上就並沒有奏效。（如果你沒看上期內容，那請點擊這裡回顧）

今天推薦的這本《只有偏執狂才能生存》是安迪·格魯夫自己寫的，有一定的自傳性質。

主講丨何伊凡

編輯丨解夏

來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

敲黑板，劃重點

格魯夫1936年出生於匈牙利布達佩斯一個猶太人家庭，他的父親在納粹佔領期間，差點死在集中營。

在他4歲那年，布達佩斯流行猩紅熱，他也被傳染了，差點一命嗚呼，高燒留下了後遺症：耳膜由於中耳感染，破得像個漏斗，使他終生需要使用助聽器。

格魯夫生性好鬥、愛發脾氣、有駕馭力，且十分強硬，是公司的鐵腕人物。有一次他對一位女員工叫道：「如果你是男的，我會打斷你的腿。」他的同事曾經說：「如果他母親礙著他了，他也會把她解僱掉。」

1982年，經濟形勢惡化，公司發展趨緩，格魯夫推出了「125%的解決方案」，要求員工必須發揮更高的效率，打敗咄咄逼人的日本對手。

他還用了一張「遲到登記表」，公司員工每天得工作10小時，所有在上午8:10以後上班的人都得簽下大名，有一天他自己遲到了，也簽了名。

他雖然身材矮小、其貌不揚，但天然有一種燃燒的特質，總是帶著匈牙利口音，吐詞不清，但是拖長聲調說：「英特爾是美國電子業迎戰日本電子業的最後希望所在。」每到這時候，幾百名青年男女熱血沸騰，似乎被共同的命運所吸引，甘願犧牲一切去完成一個神聖的使命：把生產出來的晶元賣掉！

1984年的《幸福》雜誌，將他評為美國最嚴厲的老闆之一，有時連他自己也覺得嚴厲的太過分了。

著名的風險投資家約翰·道爾在70年代為英特爾工作了6年，他曾經評價，格魯夫不能忍受遲到或沒有目的的會議。他是一頭拚命的驢，這是行業的特性，沒有答錯的機會。

在格魯夫生前，他把英特爾打造成了全世界最大的科技公司，市值一度超過5000億美元，直到10年後蘋果才超越這個數字。

你以為格魯夫狂了一生，沒犯過錯？

英特爾三駕馬車：安迪·格魯夫、羅伯特·羅伊斯、戈登·摩爾

NO！當格魯夫任職英特爾的董事長兼CEO時，一個小小的晶元缺陷，讓英特爾陷入了一場生死危機。

那是在1994年，正值英特爾發展高峰期，作為一家計算機晶元生產廠家，收入超過了100億美元，在全球首屈一指。

當時，英特爾已經創辦了26年，領導生產了現代技術當中兩項最重要的組件——存儲器晶元和微處理器（一定要記住這兩個關鍵詞）。英特爾的業務大多數圍繞微處理器開展，業績和效益都非常棒，年增長率大約30%。

就在這一年，他們把最新一代微處理器——「奔騰處理器」投入全面生產。

這是個極其重要的項目，牽涉到數以千計的直接客戶，也就是計算機廠家。他們在全球建立了4個生產基地，這個項目取名叫「1號任務」，要讓所有的僱員都明白到底有多重要。

但是天有不測風雲，他們並不知道，危機已經逼近了。

在1994年感恩節前的幾個星期之前，在某個討論英特爾的互聯網論壇上，一些英特爾員工聽到了名為「奔騰FPU中故障問題」的評論（FPU是浮點運算器的縮寫，也就是晶元中處理重荷數學運算的部分，聽不懂沒關係，知道它很重要就對了）。

一位數學教授告知英特爾公司，奔騰晶元在數學運算能力上存在問題。這位教授說，他在研究一些複雜的數學題時，機器出現了除法錯誤。

這個問題對於咱們這些外行來說太高深了，但格魯夫對這個問題並不陌生，而且早在數個月之前，就曾遇到過這個難題。

其實這個問題概率很小，這是由晶元上一個微小設計錯誤引起的：在90億次除法運算中會出1次錯誤。

大家都知道，機器犯錯也不是什麼大事嘛。不過，最初英特爾的人還是非常重視這件事的，他們專門組織研究這個問題，想弄清楚90億中的1次錯誤究竟意味著什麼。研究的結果使他們鬆了一口氣，簡單地說，就是每7000年才會遇上1次計算錯誤。

注意這個數字哈，它遠遠短於晶元的半導體出現其他問題的時間。因此，英特爾就一面摸索和試驗其改進方法，一面把該晶元投入市場。

問題自己不說，就當真沒人發現嗎？當然不是啦。英特爾的人忽略了外界對這件事的重視，《商業周刊》的頭版頭條詳細而且準確地刊登了這些評論內容。而且在之後的一個星期內，其他商業報刊也轉載了這些評論，但是並沒有太大聲響，事情好像也就是這樣了。

直到1994年11月22日，也就是感恩節前那個星期二的早晨，格魯夫接到一個很突然的電話，公司一個負責對外聯絡的人，有急事要找他談。她告訴格魯夫，CNN（有線新聞電視網）要派人來英特爾，他們已聽說奔騰處理器的浮點發生了問題。

當時格魯夫就感覺像挨了一悶棍一樣，覺得這事就要鬧大了。

在仙童半導體的格魯夫

CNN的人要和格魯夫等高層談談，他們看上去非常憤怒。製片人已經開始與英特爾公關部負責人談話了，語氣咄咄逼人，就像是在法庭上指控他們一樣。

格魯夫感到形勢不妙，他立即趕回辦公室。結果不出所料，CNN的人製作了一個進攻性很強的短片，並準備在第二天播出。

之後的幾天，每一家大報紙都開始報道這件事情，標題有的是《奔騰晶元出現故障，計算準確性無法保證》，有的是《奔騰晶元：買還是不買？》，幾乎每一個美國人都成了「狗仔」，對這件事情大感興趣，緊接著，波及到了更多國家，用戶開始要求英特爾更換晶元。

不過，根據英特爾的更換規定，在更換之前要查明問題，並進行評估。用戶們這時頗有中國網友們的精神，紛紛表示：為了能夠更換晶元，他們可以多進行幾次除法運算。

當然了，英特爾還是跟用戶一起查看研究分析的結果，把有關此事的白皮書報告送交他們審閱，盡量使用戶放心使用該晶元。

過了一個星期，這個這個雙管齊下的辦法收到了良好的效果。

但是啊但是，凡事都怕「但是」，屋漏偏逢連夜雨。

IBM補刀，英特爾差點黃了

差不多二十天後，12月12日上午8點，格魯夫走進辦公室，看到他的助手在電話留言的小夾子里，夾著一張摺疊著的計算機列印稿。這是一份電訊報告，與平常一樣，只有標題：IBM公司停止運送所有以奔騰為晶元的計算機。

IBM這次「補刀」很成功，差點就把英特爾送入死亡深淵。因為在PC機問世以來的13年里，IBM無疑是頭號大腕，當初也是IBM讓英特爾的微處理器名聲大振。

很快，從世界各地打來的電話響徹整個英特爾公司，每個人都想知道到底發生了什麼事情。

這次連格魯夫也懵了，坐卧不安。因為一個星期前，一些用戶還是很積極地給出建議，而現在，這些用戶迷惑不解、焦慮不安。

他在回家的路上感覺自己彷彿被敵軍重重包圍，遭到狂轟濫炸。

離格魯夫辦公室20英尺遠的528會議室，則成了英特爾公司的「戰爭總部」。橢圓形的會議桌原先只供12人開會，然而現在它每天都要接待好幾撥30人以上的參會者。

能夠想像，書柜上坐著一排，牆邊靠著一排，有的人在僅剩的空間里徘徊，有的從前排取回公函，離開房間去執行大家已經一致同意的計劃。

經過數天與公眾輿論的鬥爭，以及對電話和詆毀文章的處理，格魯夫知道不得不進行重大變動了。

格魯夫與比爾·蓋茨

12月19日，英特爾徹底改變了方針政策。他們決定，為所有要求更換部件的用戶更換部件，無論他們是用機器作統計分析，還是玩電子遊戲。這個決定非同小可，那時英特爾已將數以百萬計的晶元裝船送出，沒有人知道有多少會被退回——可能只是幾片，也可能是全部。

他們組織了一批基層職員來應付洪水一般的電話問訊。在這以前，他們從未有過這麼大的客戶業務，因為之前從不需要應付消費者提出的種種問題。而現在，幾乎天天都要和客戶打交道。

電話接線員隊伍最初是自願組成的，有來自英特爾各個部門的僱員——設計師、市場經理、軟體工程師，他們都放下了手頭的工作，坐到了代用桌前，接電話、記名字、記地址。開始系統地管理幾十萬片晶元的更換工作，後勤人員押送著這些晶元來來往往，而且還設立了服務網，為那些不願自己動手的顧客更換晶元。

看到了嗎？這就是企業文化的力量，多麼無私，多麼具有凝聚力。

當然，還是要說一下結果的：英特爾耗費了巨資——已達4 .75億美元之多——主要是更換部件的費用，也包括從生產線上拆卸下來的舊材料的價值,這相當於研發部門半年的預算，或奔騰處理器5年的廣告費用。

最令人難以接受的是英特爾公司在外面的形象。格魯夫自認為這是一個充滿活力和創造力的新企業，而如今，外界似乎把英特爾視為大公司的典型，並且，公眾認為這個大公司正在閃爍其詞，推諉搪塞。

老闆是最後一個得知真相的人

出了什麼事?現在怎麼會這樣呢?這一次哪裡出了變化?格魯夫追問自己，但是找不到答案。

格魯夫與喬布斯

一年之後，他再回想這件事，終於看到了長期影響自己的兩大因素。正是它們促使一個小小的浮點差錯升級為在6周內損失5億美元的局面。

第一個因素就是英特爾企圖改變產品形象。幾年前，他們開始了一次關鍵銷售活動——Intel Inside項目。這是計算機工業有史以來規模最大的運動，其目的是告訴計算機用戶，他們計算機內部安裝的微處理器，就是英特爾處理器。

英特爾為了打出牌子耗資甚巨，在世界各地都豎立著寫有「Intel Inside」的廣告牌，他們用許多不同的語言在電視上做商品廣告。在中國，還發送了成千上萬的帶有「Intel Inside」字樣的自行車反光罩。

1994年，調查顯示英特爾廣告詞已經與可口可樂或耐克並肩成為最廣為人知的廣告詞之一。

當英特爾從幕後走到了台前，一旦作為品牌產品的奔騰晶元一出現問題，用戶就直接把矛頭指向他們。

造成這次大破壞的第二個根本原因就是英特爾的規模。幾年前，還被英特爾視為龐然大物的美國公司、廠家，在規模上被英特爾超越了，英特爾已成為世界最大的半導體生產廠家，它的速度超過了大多數大公司，不僅如此，它們規模還在自己的大多數企業客戶之上，這就像長大了的孩子忽然低下頭看他的父親一樣。

英特爾過去是一家藏在大公司背後的大公司，都是由他們自己來評定產品的優劣，自己制定了質量標準和特殊要求，並把他們認定合格的產品裝船運輸。

總之，他們擁有絕對的權利與義務來判斷產品何時為優，何時為劣。沒有人對這種權利表示懷疑，英特爾的判斷通常是準確無誤的。如今，長大了的英特爾忽然成了眾人目光的焦點，他們似乎在詭異地說：「你們有什麼資格告訴我們孰優孰劣?」

這一切都是在過去10年中發生的，連英特爾的員工大都是從其他公司對他們的尊重中得知自己變大的。

這對英特爾是巨大轉折點，它由此開始走上了全新的企業發展之路。

奔騰浮點事件發生後的3個月里，微軟、蘋果都因為缺陷遇到了輿論危機。連迪士尼的《獅子王》遊戲也由於存在問題而成為報紙每天批評的對象。

1969年，安迪·格魯夫手持英特爾3101的廣告

這種變化並非高科技企業獨有現象。格魯夫敏銳地觀察到，包括傳媒公司、電信公司，還有銀行和醫療保健單位等，都由於時代發生的變化而經歷了巨額投資、互相吞併以及經濟損失。

這些變化中的絕大多數都與技術有關，這是由於技術賦予了每個領域公司和企業以改變其周圍秩序的能力。

講到這，是不是感覺有點似曾相識？這和當前移動互聯網帶來的衝擊何等相似。

當轉折點到來的時候，如果你在這些企業中的一家工作，並且負責中層管理，就很可能比整個公司和高層管理人員更早感覺到風向的變化。但是，他們很難如實地把這些變化向高層領導人解釋清楚，往往高層領導人有時直到很晚才明白周遭世界的改變——老闆則是最後得知真相的一個人。

格魯夫也和其他公司總裁一樣，穩坐在固若金湯的宮殿之中，外界發生的事情，必須過五關、斬六將，才能傳到他耳朵里。而他們的下屬，則每天都在自己位置上遭遇不同戰鬥。

格魯夫是最晚得知奔騰危機含義的人之一。只有在遭受了一場槍林彈雨般的指責非難之後，他才意識到形勢變了，他需要適應新環境。如果他們改變方向，就能保住英特爾，保住用戶心中的巨人形象。如果知錯不改，堅持老路，不僅會失去與未來客戶搞好關係的機會，還將給公司的名譽和財務帶來嚴重的破壞。

最終，英特爾又活了下來，而且更加生氣勃勃，是格魯夫的性格和氣質救了自己，他的勇氣和熱情像電流一樣在轉折點時傳遍整個公司，他常說，「我篤信『只有偏執狂才能生存』這一格言，我不惜冒偏執之名，整天疑慮事情會出岔。」

格魯夫由此反思，如何「穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷」，能夠識別風向的轉變，並及時採取正確行動以避免沉船，對於一個企業來說至關重要。

這次給他的教訓就是，所有的人，包括CEO都必須親自去接觸變化的風向。

不聽後悔的三點啟示

科技行業的競爭非常殘酷，幾乎每隔十年，都會有一批公司公司崛起，會有一批巨人倒下。有個「10倍速」概念：當超級競爭來臨的時候，會產生正常速度10倍以上影響，很多規則都會重置，就像一旦一個小鎮上出現了沃爾瑪超市一樣，可能整個小鎮的商業生態都改變了。

現在又是一個技術推動下10倍速變革的時代，在2017年，很多技術從實驗室到應用層面，都走到了臨界點狀態，這種變化可能緩緩而來，一旦到達轉折點，就會炸彈一樣，讓一批公司灰飛煙滅。

在此，我們應該重複一下格魯夫經過1994年奔騰浮點事件後總結的經驗：

作為CEO，也要深入自己的客戶，不論是那些現在已有的客戶還是那些有可能因為他們目光短淺而失去的未來的客戶。

作為CEO，也要深入基層僱員，鼓勵他們告訴自己應該知道的情況。

甚至應該徵求那些以評估和評論自己為職業的人的意見，比如記者，還有金融界的人物。把地位顛倒一下，反過來問他們一些自己最關心的問題，比如有關競爭對手或工業發展趨勢的問題。

這些直截了當的舉措會迅速使一個CEO的感覺和直覺敏銳起來。

手 記

有的朋友在後台留言說，感覺每一集穿越比較大，從古代到現代，從國外到國內，系列性不強，這其實是因為在讀書的過程中，總是能發現不同主角之間穿越時空的一條「氣質線」。

我甚至還有個想法，當我講夠二十個人物時，做一個PRO版的讀書會，把二十個人的命運串起來講，一定很有趣。

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