橫跨5省、超300家店的美跡連鎖怎樣煉成？

起步於2009年的美跡連鎖，就是一個由117個溫州股東聯盟整合而來，擁有300多家門店，總部位於遼寧瀋陽，覆蓋黑龍江、吉林、遼寧、河北、內蒙古五省區縣城、鄉鎮。通過聯盟整合，原本競爭優勢不強或者是難以更上一層樓的「南方店」，得以迅速壯大，業績翻倍，持續增長。

這個橫跨5省、超300家店的美跡連鎖是怎樣煉成的？在聯合過程中，經歷了怎樣的蛻變升級？

「溫州幫」抱團聯合，美跡雛形初現

目前，中國有16.8萬家的化妝品店，他們大部分分布在縣城以及鄉鎮地區。在這裡，有的不僅僅是大部分的化妝品店，還有佔了中國70%人口的農民群體。然而，如此龐大的市場，卻並沒有吸引更多的品牌商以及廠家的關注。鄒朝建認為這是一片亟需改造的市場，並分享了美跡在改造之前遇到的困難：

1、「2000-2010年，經過化妝品市場的野蠻增長，錢不好賺了。場租費、用工費的不斷增加，以及進店率和毛利率的不斷減少，無一不在壓縮著品牌商的利潤空間。」美跡總裁鄒朝建總結道。然而這鄒總總結的這「兩高兩低」現象，反應的恰恰是零售寒冬出現時，整個化妝品行業的通病。

2、「單一的『物美』行不通了，質量好的東西越來越多，產品同質化嚴重，消費者市場逐漸形成。」物美價廉不再是消費者看重的，品牌商該何去何從?

3、「最可怕的是，在嘗到化妝品行業野蠻生長的甜頭後，很多代理商以及廠家開始有無限期(壓貨)的要求。看著自己辛苦開發的市場，逐漸喪失了話語權，我很痛心。」沒錯，在化妝品行業中，上遊資源的背叛，無疑是在美跡的心臟上重重的刺了一刀。

4、「隨著信息化時代的到來，很多品牌開始了全渠道發展，除了傳統的CS渠道，還有很多電商在窺視，甚至已經在這個行業中佔有了一席之地。」線上線下之爭在今天已經如火如荼，美跡應該是較早參與到這場競爭的勇士。

生存，就是一個問題接著一個問題

為了能夠「活下去」，2009年，通遼地區八家化妝品連鎖店，共同組成了我們今天看到的美跡連鎖。七年的努力，使美跡從之前那個鬆散被動的企業做到2015年高達3.49億(即117個股東所持286家門店業績相加的總和)營業額的成績，並通過寶馬車隊現象徹底在東北地區打響了自己的品牌。

說到這裡，鄒朝建很自豪的跟與會來賓介紹了龍寶山，一個人口不足1.5萬的小鎮子。經過美跡的整合和宣傳後，其業績從80萬直升到了350萬;庫倫旗，北方五旗二縣中最小的縣城，人口不足10萬，經過美跡的整合，業績也從原來的120萬飆升到了現在的580萬。

然而就在美跡發展得越來越好的時刻，問題也同時產生了：「在沒有生存的壓力後，美跡的凝聚力也在驟減，各個門店都失去了最初的本心，我不想看到這樣一個沒有衝刺感，沒有未來感的美跡。」

為此，鄒朝建在2015年開始他的了美跡「裂變之旅」。

以「股權主軸」聯盟，美跡模式進化

遭遇發展瓶頸後，2013年開啟了美跡模式的第二個發展階段，首創了以股權為主軸的門店與門店的合作模式。大家一起出資入股新成立一個美跡管理公司，人人都是股東，可以共享資源，並且根據股東權益的大小，享有相應的決策權。

鄒朝建提出了一個觀點，叫產銷平衡。比如，假設通遼庫倫旗一家美跡店的年營業額是350萬，所有公司股東的門店加起來的年營業額是1億，那麼庫倫旗這家店就占公司3.5個點。誰的營業規模越大，占的比例就越大，話語權就越大。

本來100萬體量的店，是上不了什麼有競爭力的貨。但是成為美跡連鎖的一份子後，100萬體量的店，就和系統內2000萬體量的店，獲得一樣的貨品折扣，而且無論體量大小，都能獲得比自己單獨拿貨更具優勢的政策。鄒朝建將其稱之為「以大帶小」，通過小範圍的聯合，整合上游的品牌資源，為大家爭取到更多的權益。

鄒朝建解釋稱，進入第二發展階段的美跡連鎖，其實是改變以前的鬆散聯合，搭建一個以股權為紐帶的平台，讓其中的每一個門店，都是利益共同體的股東。傳統的連鎖加盟，公司好不好和自己沒關係，大家都是臨時掙點錢，各有各的盤算。但是這時候的美跡就不同，入了股，美跡的發展變成和所有人息息相關，每一個股東都可以自己當家作主。公司壯大了還能直接獲得收益，甚至帶來的收益還有可能超過開店的收益，這其實是顛覆了傳統的加盟店概念。

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