兩票制下，製藥企業和商業企業怎麼合作？

現在，由於兩票制實施，很多商業企業面臨難以為繼的情況，但是，一些商業企業自身承接著一些大型製藥企業的區域銷售功能，但有沒有終端資源和能力承接兩票制中的最後一票，這對大型製藥企業來說，是個兩難的選擇。

麥斯康萊行業專家從各地執行兩票制的規定中可以梳理出兩個亮點：

1.三種情形視同生產企業

（1）藥品耗材生產企業或科工貿一體化的集團型企業設立的僅銷售本企業（集團）耗材的全資或控股商業公司；

（2）境外藥品耗材國內總代辦（僅限1家）；

（3）委託生產企業或經營企業代為銷售的藥品耗材上市許可持有人。

2. 國內流通集團型企業內部像全資或控股子公司調撥藥品可不視為一票，但是最多只允許開一次發票。（四川）

可見，上述兩點尤其是第一點讓很多大型製藥企業心動，就是科工貿一體化的商業公司算作一票。

於是很多製藥企業開始兼并與自身業務多年合作的商業企業，使之成為自身的區域銷售公司。

工商一體化的營銷模式，說簡單了就是製藥企業延伸到渠道層面，通過區域的商業企業覆蓋下游渠道和終端。

原來的製藥企業工作重心是產品生產和研發，以及品牌建設，工商一體化後，製藥企業還要做倉儲、物流等商業工作。

通過工商一體化，可以在新的政策形勢下構建營銷平台的模式，通過工商一天化，可以讓製藥企業和原有的醫藥商業企業風險共擔、利益共享，可以有效的避免亂價行為發生，從而提供整體的經營管理水平，提高盈利能力。

但是，大型製藥企業構建廠商一體化存在諸多前置問題需要解決，否則倉促構建起來的廠商一體化營銷格局就會降低營銷效率。

筆者從已經發生的一些案例中梳理出一些前置要件，供各位參考：

1.股權結構怎樣配置？

一般，廠商一體化的製藥企業基本上是要求控股的，因為在兩票制下，全資或控股商業公司才算做一票，否則就難以適應形勢，但是，怎樣評估商業企業的估值，是個難題，因為一些商業企業原有的經營業績可能比較大，其經營的產品可能不僅僅是大型製藥企業一家，而是很多家，這時如果投入重資進行控股或者全資收購的話，製藥企業在全國進行廠商一體化布局是非常困難的，尤其是上市公司，更難以操作。

2.利益怎樣劃分？

我們知道，一些商業公司經營的產品是多家的，不是一家，這時商業公司的利益怎樣保證？如果不能保證商業公司的利益，而是剝離其他製藥企業的產品，可能會導致商業公司利益受損，商業公司會抗拒。

3.商業公司原有網路是否能持續存在？

很多省為單位的商業公司，其實自身並沒有什麼網路，而是通過層層向下招商的方式完成大型製藥企業的約定業績，而一旦兩票制下，很多省級商業公司的下游網路斷裂，那麼這家商業公司的實際價值就會急速降低，大型製藥企業通過投入資金與其進行廠商一體化搭建新的營銷布局的願望會落空。

所以，還是要對擬廠商一體化的商業企業進行網路和終端價值評估才是最重要的，這也可以在股權配置上解決問題。

4.資源能力在新政策形勢下能否保持？

一些商業企業在原來的政策形勢下，可能有醫院資源、政府資源、渠道資源、終端資源、市場資源等等資源，但是，在新的政策形勢下，這些資源可能被替代或者弱化。

比如招標，一些商業公司原來憑藉業務因素或者賄賂因素和政府、招標等搭上關係，但新政策形勢下，這些關係資源可能被替代或者弱化。

又比如終端資源，原來的終端資源是依靠商業企業有眾多產品情況下維護的，但其一旦參加了某製藥企業的廠商一體化後，從數量急劇降低，話語權在終端也會降低，這就會導致一些所謂的終端資源弱化。

所以，製藥企業構建廠商一體化時，要考慮如果成為自身在區域的營銷公司，其資源和能是否會弱化。

5.後期怎麼管理？

我們知道，製藥企業和商業企業的運營模式是完全不同的，一般製藥企業在產品生產、產品研發、品牌構建等方面是運營重點，而對於醫藥商業企業來說，倉儲、物流、配送、銷售、終端關係維護拓展等方面是運營的重點。

所以，管理上，不要財務業務管控模式，最好是在確定年度經營業績指標前提下，實施財務管控或者戰略管控。

筆者認為，最好在製藥企業層面設置相關的營銷體系，把醫藥商業納入營銷體系中來，進行統一管理，但其區域個性和經營獨立權要放，因為各地區域有各地區域的實際情況，不同的區域採用的營銷模式和營銷管理手段是不同的，中國製藥企業管理容易一刀切，一刀切就會限制新加入的醫藥商業企業的經營主動性和能動性。

經過系列的篩選後，能夠建立合作關係的醫藥商業企業，就納入製藥企業統一的管理範疇。

本文作者：史立臣，第三方醫藥服務體系麥斯康萊創始人

本文節選自史立臣新書《醫藥新營銷》，轉載請註明作者及出處。

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