我們從來不派財務去創業公司

我們從來不派財務去創業公司

李忠強

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2017-06-12

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如何做投資決策

我所在的德豐傑龍脈基金是德豐傑（DFJ）和矽谷龍脈風險投資基金合作成立的早期投資基金，主要針對中國的高科技企業。基金總部位於矽谷，有美元也有人民幣基金，在中國人民幣和美元的投資總額摺合超過3億美金，近百個已投資項目，涉及TMT、醫療健康和清潔能源等多個領域。

德豐傑龍脈基金從2005年開始籌劃，到2006年成立半年後我加入了。最開始是做美元投資基金，第三個美元基金去年開始已經投資了近十個項目，人民幣目前是第四個基金。我們有矽谷和上海兩個辦公室。

我們對項目的考察和決策，首先是基於評估模型，是一個分析模型而不是一個量化模型。包括十個大項：市場、技術、產品、團隊、客戶、上游、財務，成長性等。每個大項又有幾個小項，比如成長性就會考慮團隊成長性、技術成長性、客戶成長性等。但是我們不像創業大賽那樣一項項打分，我們最終的決策還是基於客觀依據之上的主觀判斷，主觀判斷的最後結果，一般是我們3-4個合伙人集體主觀判斷，合在一起的集體決策。這個過程可以總結為基於客觀事實的主觀判斷後，合伙人再集體做出科學決策。我們最關注的是創始人和企業的成長性。

具體的步驟也很簡單。每天我都會看三到五個計劃書，然後選擇一到兩個進行簡單的電話或見面溝通。溝通是我們的第一步，初步了解市場，以及項目本身是不是一個有意思的事情。有意思才會繼續花時間去了解。

大概十分之一的項目會進行到第二步，如果一個項目很有意思，我們就會內部溝通，大家如果都覺得這個項目有價值，就會對團隊、上下游、競爭對手這幾個環節做一個初步的了解，這個可能要花幾天和幾周時間。這時如果覺得幾個關鍵點都可以，就是可以給投資意向了。

第三步是深入的調查和正式投資協議。這時候要深入考察團隊。因為早期的項目要經歷5-8年的成長期，在這個過程當中會碰到非常多的問題，對團隊的能力是非常大的考驗，CEO作為領導者更是如此。對CEO而言，團隊需要磨合，供應鏈需要保障，要考慮下游關鍵的客戶如何拿下，還要經歷一輪輪的融資。融資過程中，CEO要闡述他的遠見，這對他的溝通能力是一個大考驗，因為他必須把投資人說服。另外也會看客戶的真實需求，供應鏈的保障，競爭對手的分析等等。同時，也會涉及財務、法律等方面的盡職調查。

對團隊的考察其實貫穿這個過程，我們會通過各種手段去了解。比如他的老師、同學、同事等周圍的人的評價，行業里口碑等。

我的微信已經達到5000人上限，最近一兩年一直在刪人。微信有用但是也很麻煩，我們每天閱讀瀏覽、交流互動都會產生好多信息，這樣的信息或者關係維護也很麻煩，應該由人工智慧來取代它。

我們在矽谷投了一個項目，就是在做這樣的事情。你的工作會議它會自動錄音，幫你搜集整理好信息上傳到雲端，等你需要的時候就拿出來給你。比如，今天我們聊了人工智慧，半年後我跟它說我有一次跟一個人聊過人工智慧的事，它就提醒說你在哪年哪日跟《經濟觀察報》的記者聊過人工智慧。這樣的場景已經出現了。

節奏的把握

風險投資行業大致也經歷了幾個過程，從科技成果轉化和產業引進招商引資為出發點，到資金和退出在境外創始人以海歸為主，再到目前的融資和退出以及創始人都以國內為主，發生了深刻變化。

我從1997年讀工商管理碩士（MBA）開始關注風險投資，1999年開始做投資相關工作。我大學本科學機械，跟投資沒什麼關係。我最開始的工作是在上海交通大學的產業集團，以及下屬的科技園孵化器。入行的時候主要關注軟體和半導體行業，資金主要來自政府。當時做風險投資的很少，內資基本上都有政府背景。

在交大產業集團和科技園時，我們投了科技園區裡面的一些企業。政府的出發點是促進科技成果轉化，主要是大學和研究機構裡面的研究人員、老師出來創業，這是一波。還有一波就是海歸創業，美元基金主要關注海歸創業。

到2002年我加入漢世紀創投，是專註於風險投資的公司，它的資金是人民幣。這段時期，我比較關注軟體、半導體和硬體，在當時政府也非常鼓勵科技產業。

加入德豐傑龍脈基金後，我就轉而關注互聯網、清潔技術和醫療領域。這些都是和戰略新興產業高度相關，也都是政府比較支持的產業。我們基金也會關注包括人工智慧、大數據、物聯網等技術在金融、汽車、醫療等領域的應用。

我們基金的合伙人大多都是理工科背景出身，所以基本投的項目都是技術驅動的。太燒錢的、靠資金推動型的，包括和技術關係不是很大的消費品、O2O這些，我們不熟悉，也不太在行，所以碰的很少。

政府引導的產業，從政府的角度出發，它主要把握宏觀、大方向發展，不會聚焦於產業發展的周期性問題。Gartner有一個技術成熟度曲線，技術的發展必然會經歷一擁而上的高峰階段，剛開始起來的時候會有一個泡沫，然後大家覺得沒那麼成熟，熱度下降，接下來大家就會摸索，去尋找與市場的結合點。

經歷泡沫破滅後的那個節點，我認為是VC進入的一個最好時機，所以對我們而言如何把握這個點是一個關鍵。但是也沒有什麼別的方法，只能是對垂直細分行業不斷有細緻深入的了解，從而爭取找到這個時間點。所以我覺得投資其實是一個節奏的問題，雖然有泡沫在其中，但如果能控制自己的節奏去規避，找到合適的投資標的並且能賺到錢，那就算是成功。泡沫帶來的問題不能迴避，但是可以克服。

對項目公司的財務管控

在創投企業管理中，財務是不能被忽視的。創業公司一開始可能沒有收入，投資人往往對早期項目沒有很細緻的一個約束和控制。財務管理的核心是資金的合理使用。但更好的途徑是在董事會層面進行管理，而不是委派財務人員。

大部分初創企業財務管理很難做到像大公司那樣，但是作為機構投資者，我們對初創企業的財務有一定要求，首先就是財務部分要真實客觀地反映出來。不一定很複雜，但真實、清楚是基本要求。

我們從來不派財務，但是我們要求公司的財務要有基本的專業水準，擁有專業技能和職業素養，知道職業道德和基本的底線是什麼，知道對董事會負責。財務人員我們不委派，但是我們有的時候要對財務進行面試，一個公司裡面我們打交道比較多的一開始當然是CEO為首的創始團隊，然後就是財務。財務人員可能不是股東和創始人，但是也要有對董事會負責的概念。

我們向財務強調，你今天對董事會負責，不是對公司的總經理、CEO負責，雖然日常工作他是上司，但是首先要從你的專業度出發老闆做錯了也要指出來。對財務個人而言，也是在跟隨企業共同成長，過了幾年說不定就是上市公司的CFO了。這個過程中，職業素養和技能同等重要。

總結而言，我們早期的投資人對財務的要求不是控制，而是協助創始人做好公司的財務管理，這也體現了對公司董事會、股東的負責的態度。

（李忠強是德豐傑龍脈基金合伙人，本報記者劉創採訪整理）

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