中國員工敬業比例僅有6％，遠低於世界水平，問題出在哪？

蓋洛普公司調查顯示：全球員工的敬業的比例僅為13%，而中國遠遠低於世界水平，敬業員工只有6%。調查顯示，中國員工對工作的投入程度，在各行各業和各種教育水平中，都是一樣的。比如7%的本科學歷員工敬業，和5%的小學教育程度以下的員工敬業，兩者差不多。

即便是在高技術員工和管理者中，他們的敬業程度也很低，在8%左右。更甚者，在銷售和服務類員工中，只有4%的員工真正積極投入，文秘和辦公室員工的敬業程度最低，僅為3%。

調查認為，敬業的員工會為公司帶去贏利創新，而消極怠工的員工反而會破壞敬業員工完成的業績。

也就是說公司絕大多數的員工沒有真正投入到工作去，這是多麼大的浪費？於私於個人，浪費了時間，浪費了青春；於公司於社會，浪費了資源。

問題到底出在了哪裡？

正面思考，不得其解，不妨反過來問：

公司誰最敬業？為什麼敬業？

老闆的最大心愿是每個員工都像自己一樣，用心做、拚命干！敢問一家公司里最敬業、最用心、最勤奮的，是誰？

毫無疑問是老闆。

為什麼呢？

因為他是老闆，他是為自己干！

所以，老闆的最大心愿是每個員工都像自己一樣，用心做、拚命干！

結果，總是希望越大，失望越大，員工總是讓老闆失望：

老闆總覺得員工不夠敬業、不夠用心、不夠投入、不夠勤奮、不夠拚命！

在老闆眼裡，員工總想著多加薪、多發獎金、多放假、多休息，不行就跳槽！

那麼，反過來思考問題：

為什麼員工不能像老闆一樣用心做、拚命干？

答案顯而易見：因為員工不是老闆，他不是在為自己干，他是在為老闆幹活！

那麼，有沒有企業的員工也像老闆一樣，為自己干，用心做、拚命干？

有！而且早就有、現在有、將來會更多！

如何讓員工像老闆一樣用心做、拚命干？

先說，早就有！其實早在19世紀20年代，中國就已初步形成較為完善的股權激勵制度，其典型代表就是由500年前的晉商首創的山西票號的身股制。

等身股制等級層次分明、體系完整，從1厘至10厘有10個等級，從1厘半至9厘半有9個等級，一共有19個等級，這對於已有身股和沒有頂上身股的員工來說，都具有極大的吸引力和誘惑力，員工為了登高位、多頂股份，無不努力工作。份額是根據業績或貢獻大小來決定提升的幅度。

如果業績不佳，就會原地踏步甚至減少份額。掌柜的身股數量由東家確定，夥計的身股數量根據復字型大小店規「每年按勞績由東家和掌柜的決定是否添加」。身股制以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益有機結合起來，充分調動了員工積極性。用馬荀的話說，「我現在不僅是為您干，也是為我自家干。」一下子讓夥計樹立了主人翁意識，個人利益與票號整體利益的關係就更加緊密。

二說，現在有！近幾年合伙人管理模式風生水起，阿里巴巴、小米、萬科、華為、海爾、韓都衣舍、碧桂園、龍湖、綠地等創新型企業都在嘗試各種模式的，以「利益共享」為核心，以激活員工為出發點的合伙人制度，打造員工與公司形成利益、事業、命運共同體的合伙人模式。其核心理念和思路是「共創、共擔、共享」，破解「為誰干」的激勵難題，變「為公司干」為「為自己干」。

再說，將來會更多！人們更希望自由，希望自主，希望一種非正式的僱傭關係，人們希望從原來的僱傭改成平等合作的關係，或者交流合作的關係，或者契約關係。所以，僱員社會將消失，合伙人制是大勢所趨。「大眾創業，萬眾創新」，才是掀起了合夥創業的高潮，新興企業絕大多數是類合夥制。

讓員工像老闆一樣的核心是讓員工真正成為老闆，而不是像！

真的假不了，假的真不了！員工不傻，忽悠不得！

有部分企業在行情不好、企業不景氣的情況下，提出要改革，忽悠員工「共擔」，結果一變好，又不與員工「共享」的，結果信譽、信任全無！

所以，「共創、共享、共擔「是新時代下合伙人制的內核，一切偏離了「共創、共享、共擔」思想和理念，都是」偽合夥「。「三共」要一起談，要對等，要清晰，要明確！這樣員工才真正成為老闆，是為自己幹活，才會像老闆一樣用心做、拚命干。體驗下，海底撈員工發自內心的微笑、用心的服務，韓都衣舍小組制下不計上班時間的小前端，你就會明白，什麼才是員工像老闆一樣用心做、拚命干！

當然，邁出這一步，對老闆是極大的考驗，考驗老闆的格局和胸懷，考驗是否捨得分享權益。有舍方有得，捨得共享，才能得眾人心服，得眾多個小老闆的眾心合一,才能真正做到讓員工像老闆一樣用心做，拚命干，因為員工真正成了老闆！

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西姆股權激勵研究院：我們專註於公司股權激勵（含員工持股計劃）的研究、諮詢、培訓和方案設計。研究院名稱中的「西姆」，是英文Share Incentive Mechanism縮寫sim的音譯，其中文含義是股權激勵機制。表明西姆專註股權激勵這一業務領域。

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