被噓聲包圍、被踢出戛納，奈飛究竟動了誰的蛋糕？

被噓聲包圍、被踢出戛納，奈飛究竟動了誰的蛋糕？

奈飛在美國最大的有線服務供應商面前獲得了勝利。

根據萊齊曼研究集團(Leichtman Research Group)市場報告顯示，在美國，奈飛擁有付費訂閱用戶5085萬，超過美國有線服務供應商的付費訂閱用戶數，它們只有4861萬。用戶數據的對壘背後，更是「新舊勢力」的正面交鋒。

前一陣，70歲的戛納對著95後奈飛（Netflix）發飆了：如果想繼續來我們這兒，就得讓你的影片在法國院線上映！並且，奈飛的人和logo都在電影節上被噓聲包圍。

其實戛納不是完全守舊。70歲的它是第一次將奈飛和亞馬遜這種非電影業界公司作品納入參選。戛納解釋說，這些作品入選是因為它們應用了「經典電影敘事手法」來講故事，而不是它們如何和在哪裡被放映。

那麼為何最開始收錄了奈飛的電影，後面又反對呢？大體一個原因是，戛納後來發現自己背後的大佬很多都是院線方。於是他們處於了一個兩難境地，面對著兩個水火不容的對象。他們選擇了一個自認為兩害相權取其輕的開刀。當然，還有一個原因是奈飛太倔強，就是不肯遵守潛規則，在法國院線放映電影。因為如果遵守法國政策，它的電影只能在院線上映3年後才能在網路上放映。

所以，為何奈飛和院線如此對立？為什麼一上院線等3年？為什麼奈飛不行亞馬遜可以？

我們先從等3年講起。電影的院線發行其實只是所有電影發行（售賣）的一個渠道而已，或者說叫一個窗口。整個電影售賣發行的舉動統稱電影發行窗口期。下圖是2004年夢工廠的一個發行策略：院線——付費點播和家庭影院也就是影碟——免費電視。傳統上，為了保護每個窗口的利益和收益最大化，窗口期是嚴格按照時間順序操作的。你看夢工廠這部影片走完全部流程，要7年。現在奈飛的嘗試挑戰（挑釁）就是在試圖打破窗口期的時間限制，想要做到比如網路窗口和院線窗口同期上映。

下面我就來帶你復盤一下，窗口期是怎麼形成的。

你見過這麼短命的產品嗎？

為什麼窗口期對於片方來講是好的呢？

因為院線放映真的是太短命和畸形了。90%以上的電影在院線窗口都有著被稱為「指數下降」的產品周期，像下圖展現的一樣：

這就是為什麼首周末和首周的票房如此重要，因為再往下就沒啥可收割的了。

電影院線有點兒像寡頭市場——幾部大片主宰大部分市場份額。主要原因是觀眾對於新片的反映時間很短很快。所以片方在院線窗口的目標就是：1.延長放映時間，比如《摔跤吧！爸爸》、《一條狗的使命》和很多獲得秘鑰延期偷著樂的影片。2.增高銷售高點，也就是最短時間內多賣點兒票房。

結果就是，在電影售賣的整體盤中，院線其實佔比非常少，非常少。

作為電影從業者，親自體驗一部作品耗費快則兩年多則五年十年，然而推出曝光後也就一個月的生命就被人們拋在腦後，真心也是不容易。

院線第一次受到重創——電視普及

講個故事，我們今天知道的電視這個詞，技術從1876年就開始了，不過直到1940-50年代，電視才在美國普及開。也就是這個時候，院線第一次受到了重創。平均每周看電影的人從1948年的9000萬狂跌至1966年的2000萬人。

看電視成為習慣後，人們就越來越宅了，懶得離開家去電影院。娛樂時間是有限的，電視偷走了屬於院線的部分。

電影公司最開始是忽視的。養尊處優慣了，沒反應過來。之前那時候是真好啊，沒別的選擇，想看電影就只能乖乖進電影院。後來電視太猛了，片方就急了。1940年代末開始，各種針對電視的限制措施開始，比如禁止自家藝人上電視。

不過特別諷刺的是，也是內容製作公司通過拍攝電視劇幫助電視硬體普及。另外，電影公司開始在電視上大量投放廣告，試圖召喚人們再次走進電影院。

1950年代中的時候，片方突然醒悟過來——為毛要跟電視過不去呢？既然無法消滅，那就利用好了。於是他們開始把舊的電影都翻出來，賣給電視台播放，包括新片下映後也一起都賣了。於是，電影售賣的電視窗口形成了。

1972年，第一個付費電視窗口HBO誕生，又給電視窗口增添了另一種收益形式。

不過，電影公司特地讓電視售賣和院線放映保持了時間距離，以保證兩個窗口的利益最大化。

又來一個家庭影院

家庭影院也就是光碟，其實最初是電視行業B2B的生意，解決的是所有節目必須live的限制。1964年索尼和RCA開始製作錄像帶，但是太貴了。1975年和1976年，索尼和JVC分別推出兩種主流制式的VCR. 90年代VCD推出，2000年代DVD流行，2006年藍光和HD DVD高峰。

家庭影院嚴重打擊了不光是院線，還有電視售賣市場。1980年代的票房下滑就被歸罪於是家庭影院惹的禍。1992年，美國人花在家庭影院的錢是120億美元，而花在院線票房上的錢只有49億美元。2004年，DVD在美國賣出了150億美元，比2003年上漲33%；反觀全美票房只有90億美元並且幾乎沒有增長。

家庭影院提供了一種全新的觀看方式，比如可以跳過廣告、在視頻中間停頓、快進倒退等。最要命的是，錄像帶第一次附帶了複製功能，產生了大量盜版。

所以電影公司的反應要比電視時期負面和激烈的多。就在索尼推出Betamax制式的錄像帶的第二年，迪士尼和環球就聯合把索尼告上了法庭，說它幫助盜版。1979年一審判決出來，裁定錄像帶可以用，只要不用於商業。1981年二審判決把一審推翻了。最後，美國最高法院都搬出來了，在1984年判定「合理使用」錄像帶不違反。但是電影公司仍不善罷甘休，1986年幾家大的公司聯合起來在美國參議院司法委員會面前要求，讓VCR製造商想辦法植入反盜版技術。

但是，電影公司真的不是傻瓜。他們一邊訴訟，一邊授權自己的電影在錄像帶上播放。1972年的時候哥倫比亞就曾嘗試授權一家錄像帶公司，不過那公司一年後就倒閉了（心塞）。索尼被告上法庭的同年，派拉蒙就嘗試錄像帶發行了。1977年，20世紀福克斯也加入了。

唉，諷刺啊。其實吧，關於盜版的法庭訴訟被駁回的一個原因就是，這些電影公司無法證明家庭影院真的損害了他們的經濟利益。比如原告方之一迪士尼，同年在錄像帶發售和租賃上就獲得了1億美元的利潤。

而且，家庭影院厲害的一點是，同一個內容可以被反覆銷售成不同版本。比如普通DVD一次，出了藍光又一次，加了花絮、評論音軌等還一次；逢年過節周年紀念等等，還可以一次一次又一次。

到現在，電影售賣窗口期的排序是：院線，4-8個月後家庭影院，6個月後付費電視。

互聯網時代

互聯網為什麼這麼厲害呢？因為看電影其實分兩步。1.選片。2.看。互聯網把「看」的這個部分大大簡化了：

其實，傳統電影公司也嘗試過抓住互聯網的機遇。

2002年的時候，索尼、華納、環球、派拉蒙和MGM成立了MovieLink；迪士尼和福克斯成立了Movies，試圖用互聯網賣電影。不過他們犯了一個戰略性錯誤，把價格定的和實體店一樣高。這樣怎麼能和免費的盜版比啊——於是主流電影觀眾也就是年輕人都去下載了。5-7年後這些嘗試宣告失敗，總共花了1億美元。

縮短的窗口期

其實即便奈飛不做，電影售賣周期已經在縮短了。下面是一個數據相對比較老的圖，但是非常能直觀感受窗口期的壓縮變化：

除了互聯網觀影本身的優勢，還有幾個導致窗口期縮短的本質原因。

首先，這是一個信息爆炸的時代。過去那種數個月幾年的窗口時間分配，如果到現在，上一個窗口期所累積的產品效應還沒帶到下一個窗口就被忘乾淨了。這樣的話，每一個窗口都要重新宣傳一遍，導致成本大幅上漲。

普遍來說，「縮短」體現在4種操作層面：

A. 各個窗口同時上映。

B. 院線過後其他非院線窗口立刻並同時上映。

C. 一些窗口提前院線上映。

D. 只做非院線售賣。

多方博弈

實際上，對片方來講，非院線窗口不是敵人，所以他們可以推動縮短窗口期。甚至說，在票房不濟的今天，其他窗口還是拯救收益的工具。甚至在家庭電影沒落後，網路售賣是片方的一個重要來源了。

所以好萊塢高管也呼籲改革。比如去年11月，華納CEO就透露正在和院線商量早日讓影片走入家庭影院。福克斯的CEO也告訴媒體，他覺得傳統的售賣周期很「瘋狂「。就連發行方，比如英國電影發行協會，都呼籲發行商需要靈活地在最佳時間銷售影片。不過現實是，如果你想打破僵局，你將寸步難行。

院線之所以如此強硬，一個是因為他們就全靠票房活著，不像片方可以賣版權到其他窗口。還有一個是因為票房結果仍然是最重要的，對非院線市場帶動極大，甚至是其他窗口市場表現如何的指示燈和試金石。

從2005年開始，數次來自巨頭的嘗試都沒能完全形成固定的商業模式。比如手機運營商h3g想要在上映三周後就放映「The Interpreter」，結果遭到了猛烈反對，根本不給排片。最後發行商被迫放棄。

2011年，環球在發行《環球大劫案》的時候，想在一些地區嘗試上映三周後就以相對高價進入家庭影院。結果在強烈抵制下宣告放棄。

2015年，西方几大院線之一Cineplex率先同意派拉蒙提前讓兩部影片（《童軍手冊之殭屍啟示錄》和《鬼影實錄》）進入家庭影院。然而它的CEO在2016年說，他們並不著急縮短電影窗口周期。他跟媒體說，院線和片方之間的協商仍在不斷進行，並沒有得出得出什麼結論。並且他特地強調，不希望什麼新進的互聯網售賣窗口影響自己的院線生意。

除了直接改變發行規則，好萊塢和矽谷還做了其他嘗試。2016年12月份的時候，福克斯、華納和環球準備提供早鳥級家庭影院——只不過以更高的價格。意思是，多付一點錢，你可以提前在家裡看到影片，比如上映17到45天後就能看到，但是價格要30到50美元。或者更甚，當票房下滑到一個底線之後，他們也會發售影碟。這後面，是蘋果的推動。iTunes不能只有音樂，經過調查蘋果發現，用戶想要的是「movies, movies, and movies.」

蘋果不是唯一一家推動縮短窗口期的技術公司。

Napster的聯合創始人推出了另一個創業項目叫做Screening Room，試圖讓懶得出門的人可以在電影上映的同期通過特殊的機頂盒看到新片。機頂盒定價150美元，每部影片50美元。Screening Room巧妙地狡辯說，自己這樣做不會影響院線票房，因為它做的增量市場，精準打擊的是根本就不會去電影院的用戶。反正他們本身就不去，沒來就沒這份票房。如今可以在家看，萬一人家就看了，不是給片方多掙一份錢嗎？

奈飛也做過院線發行，比如《無境之獸》和《卧虎藏龍2》。只不過仍然是選擇堅持了網路和院線同步放映。所以，這些影片仍然面臨了沒啥排片的抵制，在發行方面仍不算成功。

戛納和電影售賣的未來

奈飛對於戛納的回應是：戛納不好玩兒了，後面不一定再來了。戛納扎了老鐵的心，其他電影節也要再觀察觀察。

所以，戛納可能當下達到了它的目的。但是長期來看，可以預測奈飛只會越來越強大，製作越來越多的影片。在不斷變化的電影工業環境下，戛納有很大可能out。這一次戛納的舉動，就像一個老化的人面對新的變化突然發泄起來，鬧脾氣。

更嚴重的是戛納對於奈飛的噓聲，可能會噓到了實際的電影支持者。比如「Okja」這部中等成本、韓國導演、且沒有續集空間的電影，如果不是奈飛接手，根本沒有可能被世界看到。但是在戛納播放的時候，卻遭到了一部優秀作品不應該的待遇——電影畫面竟然沒有被完全打在銀幕上，而故障發生後，調整修復姍姍來遲，總共竟然用了15分鐘時間。另外，當奈飛的logo出現，噓聲伴隨掌聲四起。在技術問題解決重複從頭播放的時候，噓聲更強烈，好像錯誤是奈飛引起的。好在觀眾都是真心的，電影播放後享受到了長達4分鐘的起立鼓掌。

對於這部電影的支持，印證了2015年奈飛就強調的，「會填充一個好萊塢忽視的細分市場」。「一些電影是觀眾真心想看的，但是製片方再也不製作了，電影院里也不會看到了」。

除了戛納的這兩部，還有一部關於邁克爾傑克遜寵物猴子的定格動畫「Bubbles」，以及馬丁西科塞斯嘗試多年未果的「The Irishman」，都是在奈飛這裡獲得了綠燈。更有甚者還有奧迅威爾斯的未完成遺作，也是在柜子上落了40年的灰之後，終於在奈飛的一筆打款後重新開啟了製作。

對於和院線的惡劣關係，奈飛的CEO是這麼安慰院線的：就像你雖然會做飯也會出去吃一樣。他強調奈飛不是「反對」院線。並且，奈飛也並不想做自己的院線。

也有大膽的，比如iPic院線就同意今年在洛杉磯、紐約和其他13家影院里，與奈飛一起同步放映奈飛的新片。這是奈飛的第一個長期同步放映合約。

不一定互聯網公司就一定會打破傳統。對比可見，奈飛的策略就是互聯網和院線同步，如果有院線的話。亞馬遜則是傳統發行方式，就是院線獨家先行，然後按照窗口期上線其他渠道。所以，奈飛遭到圍攻，亞馬遜沒有。

為什麼奈飛就不能安分一點兒，跟亞馬遜一樣守著傳統？很簡單，因為這倆商業模式不一樣。亞馬遜不只是一個視頻網站。如果要院線上映後等3年再上線網路，奈飛在幹嘛？

關於窗口期的整體發展變化，J.P. Morgan的分析說，現在院線和片方間的關係還是比較穩定的，他們的關注點子在於擴大整體蛋糕，而不是蛋糕里各個分塊之間。短期內應該不會有太大改變，因為這些太複雜了。每個片方都有自己的發行售賣策略，不同的窗口、價格和院線提案；他們各自擁有的片源也不一樣。

電影人也有不同看法。J.J. Abrams就比較接受和歡迎不同窗口期的嘗試。然而諾蘭就只回應了一句話：電影還是應該去電影院。

最後插播一個特別有意思的吧。奈飛不是在任何時候都「反叛」不守常規。去年艾美獎，公司給每一個有投票權的人都寄了一份重達20磅的DVD合集，收錄了所有有資格參選的劇集。這個成本估計在250萬到400萬美元。

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