曹仰鋒：喬布斯讓蘋果「起死回生」的絕招

【管理經典】2017年6月19日星期一

1997年，蘋果公司的經營面臨巨大危機，公司股價從1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元，年銷售額也從110億美元跌至70億美元，市場份額更是從原本領先的12%跌至4%。無奈之下，蘋果公司董事會決定收購喬布斯創辦的NeXT公司，讓他重新返回蘋果，挽救危機。

無疑，蘋果公司董事會做出了一個非常英明的決策，喬布斯果然不負眾望，在經歷了兩年的巨額虧損後，蘋果終於在1998年第4季度盈利，獲得了4500萬美元利潤。1998年整個財年，蘋果實現了3.09億美元的盈利。喬布斯將蘋果從死亡之線上拉了回來，那麼，他採取了什麼絕招呢？從《史蒂夫·喬布斯傳》中可以看到，喬布斯主要採取了兩個絕招。

絕招一：強強結盟，共建生態

1997年8月，蘋果在波士頓召開Macworld大會，場面火爆，超過5000人聚集在城堡會議廳，他們要親眼見證喬布斯的歸來，也更期待聆聽他的經營策略。在Macworld大會上演講即將結束時，喬布斯停頓了一下，喝了口水，用平緩些的語氣說：「蘋果生存在一個生態系統里，它需要其他夥伴的幫助。在這個行業里，破壞性的關係對誰都沒有好處。」為了渲染效果，他又停頓了一下，然後解釋道：「我要宣布我們今天新的合作夥伴之一，是一個意義重大的合作夥伴，它就是微軟。」微軟和蘋果的標誌同時出現在屏幕上，聽眾們都驚呆了。蘋果和微軟已經在各種版權和專利問題上已經爭鬥了10年。

喬布斯試圖用一段即興演講來安撫觀眾。「如果我們想進步並看到蘋果好起來，我們必須放棄一些東西，」他對聽眾說，「我們必須放棄這種如果微軟贏蘋果就必須輸的觀念……我想，如果我們想在Mac上使用微軟Office，我們最好還是對開發它的公司表達一點兒謝意。」

微軟的公告加上喬布斯的激情回歸，給蘋果打了一針強心劑。當天的交易日結束時，蘋果股票飆升6.56美元——漲幅33%，收盤於26.31美元。這一天的暴漲給蘋果的市值增加了8.3億美元。蘋果被從死亡線上拉了回來。

絕招二：專註聚焦，極致產品

喬布斯是專註原則的堅守者。「決定不做什麼跟決定做什麼同樣重要，」他說，「對公司來說是這樣，對產品來說也是這樣。」一回到蘋果，喬布斯就開始在工作中應用他的專註原則。

當時，蘋果的產品線十分分散，公司對每個產品炮製出若干版本，去滿足零售商的奇思怪想。比如，麥金塔電腦就有很多個版本，每個版本都有不同的、讓人困惑的編號。「我讓他們給我解釋了三個星期，」喬布斯說，「我還是搞不明白。」最後他乾脆開始問一些簡單的問題，比如：「我應該讓我的用戶們買哪些產品呢？」

當無法得到簡單的回答時，他就開始大刀闊斧地砍掉不同的型號和產品。很快他就砍掉了70%。「你們是聰明人，」他對一個小組說，「不應該把時間浪費在這樣的垃圾產品上。」很多工程師被他這種粗暴、嚴苛的手段激怒了，因為這樣會導致大規模的裁員。

向來我行我素的喬布斯管不了那麼多了，他不關心工程師們的憤怒，他關心的是要為用戶打造偉大的產品。在一次大型產品戰略會議上，他抓起記號筆，走向白板，在上面畫了一根橫線一根豎線，做成一個方形四格表。「這是我們需要的，」他繼續說。在兩列的頂端，他寫上「消費級」和「專業級」。在兩行的標題處，他寫上「台式」和「便攜」。他說，蘋果公司的工作就是做四個偉大的產品，每格一個。

結果，蘋果的工程師和管理人員突然高度集中在四個領域。專業級台式電腦，他們開發出了power Macintosh G3；專業級便攜電腦，開發了PowerBook G3；消費級台式電腦，後來發展成了iMac；消費級便攜電腦，就是後來的iBook。同時，蘋果公司退出了印表機、伺服器等其他業務領域。

喬布斯與微軟的生態聯盟以及專註核心產品的策略，把蘋果公司從死亡線上拉了回來。在他回歸的第一年，喬布斯裁掉了3000多人，扭轉了公司的財務狀況，而這一切，都是讓蘋果努力回到經營的原點：用好產品來滿足用戶的需求。

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