線路優化遠不止「兩點之間，直線最短」那麼簡單（一）

作者 | 非紅

來源 | 非紅物流

在供貨地超出一個（工廠、配送中心）時，從哪裡把貨送到客戶手中、如何供應，就成了一個不得不考慮的問題。從直覺上來看，好像是哪裡近就由哪裡供、怎麼便捷怎麼走。而冷靜思考後，你會發現供貨網路的科學性需要驗證，遠不止「兩點之間、直線最短」那麼簡單。

如何讓供貨網路儘可能的合理呢？設定默認的供貨地是個很重要的方面。

運作平穩

有些公司的產品沒有設定默認的供貨地，新開發一個客戶時，感覺哪裡距離短就從哪裡供，不管這個客戶屬於哪個市場；一個工廠產能不足時，立馬切換到別的工廠來供應；某個倉庫裝卸資源不足或者個別品種斷貨時，又轉到其他倉庫去供貨……

這些不穩定的，甚至頻繁的切換供貨地會造成訂單混亂、反覆溝通、額外成本、出錯機率等情況大幅出現。

要想保持平穩的物流運作，首先得劃定默認的供貨區域。基於銷區（便於管理）、距離（成本）、產品種類（產能）、運輸方式（時效）等各種因子，計算出業務版圖所需要供貨地對應的默認區域。反過來說，這些區域默認就是由計算出來的這些供貨地來供應。

例如公司在西北沒有業務，其他省份都有一定的市場，其中上海有一個DC，經過計算能夠覆蓋江蘇、安徽和浙江的訂單，也就是說這三個省的客戶默認就由上海（供應鏈2區）來供貨。其他區域以此類推。

設定了默認供貨地後，每個地方的客戶下單就簡單多了：流程熟悉、對接人員熟識，系統和財務手續熟練，物流發貨也熟路，運作自然就平穩。

成本可控

在沒有設立默認供貨地時，哪裡有貨哪裡供，供貨的範圍和成本是不好管控的，更難以去優化，一看費用超支了就解釋因為發的客戶距離遠了，自然運費就高，單位成本是不高的。但作為管理層很難接受這樣的解釋，畢竟多花錢了。

設立默認供貨地後，整個供應鏈區域的成本水平基本就框定了，因為再有新增的客戶也還是在供應鏈區域覆蓋的範圍內，容易設定目標預算去跟蹤實際費用的產生。

當然仍會存在類似某些品種本供應鏈不能生產需要其他供應地來調、一些產品庫存不足需要其他倉庫緊急調運等特殊情況，但畢竟能按品種區分出來或者設一個上限數額進行管控，所以總體物流成本是能夠得到有效控制並不斷優化的。

服務水平

默認供貨地設立後，服務的對象更集中，對客戶的研究也能夠更深入。客戶只需要對一個供貨地下單，而不需同時對接不同的工廠/DC。

每個供貨地的物流人員通過了解客戶的下單特徵、倉庫容量、運輸車型、線路匹配等信息，可以為每條線路的客戶設置供貨規則，控制轉運和直發的比例，在訂單有效時間內完成貨物送達，跟蹤並不斷優化客戶服務水平。

總之，物流的供貨網路不僅是簡單的「兩點之間、直線最短」，而要通過合理的計算和反覆驗證，設定默認的供貨地，減少由不同供貨點同時供應一個地方的混亂狀況，保持運作平穩，並由此能控制成本、不斷提升服務水平。

前面章節我們談到為各銷售區域設立默認的供貨地，減少臨時選擇供貨地的決策風險和額外成本，優化供貨地的網路，本節我們來說說到貨網路的考量。

隨著市場的開發、銷售渠道的下沉，很多公司越來越多的內部衝突發生在到貨點的爭執上。銷售認為自己好不容易開發了一個空白市場，要供貨時物流發現運輸合同覆蓋不到如此偏遠的地方、提供不了更個性化的服務、即使提供了也超時或成本超預算，還得到一個支持市場不力的壞口碑……

物流管理要如何考慮到貨點的影響呢？

預算控制

有些公司的產品即使設定默認的供貨地，也沒有針對不同的客戶進行「物流」角度的分類，只有從銷售思維進行的劃分，例如這是普通渠道的經銷商，那是專供渠道的代理商；這是一級經銷商，那是二級、三級經銷商等等。

在物流管理看來，銷售分的同一類客戶可能都有差別，不同客戶區別就更大了。

比如同樣是送貨給一批商，有些地方只到市級，有些地方要到縣級，甚至有些還得送到鄉鎮級的地方，銷售賣給一批商的價格可能是一樣的，但物流送到不同地點的成本是完全不同的，有些地方遠到大車都走不了，必須再倒一趟小車（拖拉機、三輪車等），增加的物流成本就不止是運費而已。

因此，制定物流預算的時候要充分考慮銷售市場的拓展情況，根據客戶到貨點的歷史數據及預測信息來判斷供貨網路的變化，特別是城市級的市場接近飽和，銷售觸角延伸到縣、鄉級的趨勢不斷加強的背景下，一定要預留足夠的成本以支撐供貨到新開發的網路結點。

服務水平

做了預算，說明有物流費用去支持業務拓展，但不代表真正業務來臨的時候，就能服務好，因為變化總比計劃快。新開拓的市場往往沒有成熟市場規範，物流服務通常也有額外的要求。

比如某個銷售大區新開發了一個縣級經銷商，訂單也下了，物流有預算也能覆蓋到這條線路，結果貨送到了才知道原來這個經銷商的收貨地址不是通常意義的倉庫，而是要把貨一件件搬到他的空置樓房裡去。

要將整車的貨搬到二至五層樓，那得請多少人工花多少搬運費啊？如果物流不願掏錢，新經銷商就不簽回單，還投訴。

為了拿下這個業務，經銷商、物流、銷售等幾方最終還是要有妥協的，要麼經銷商買單，但他不爽，後續業務再下單也沒那麼積極；要麼公司買單，費用在銷售和物流部門之間扯扯皮……總之服務水平是不高的了。

要想保證服務水平，提前了解清楚到貨點的物流需求並做好應對策略很重要，譬如到貨點是否限行（決定車型）、收貨時間（會否超時壓車過夜）、有無叉車（卸車時間）、有無搬運（了解當地人工價或自帶工人）……形成客戶需求獲取的流程，而不是到貨了才去處理各種異常事件，服務水平就有保障了。

響應速度

做足新增市場的物流預算、運作前了解具體的收貨要求，能提升供貨網路變化的保障水平，但在一個業務快速增長的環境下，響應速度才能體現物流的價值。

當市場開拓的速度遠高於預期時，之前做的物流預算就吃緊，為了控制費用，很多公司會人為地設定一些流程，比如有明確的規定同一類別的客戶只送到同一級的地點，更深層次的配送需要銷售總監審核和物流總監同時審批通過才能發貨，且計入額外的配送成本……

這樣管控是到位了，響應速度則大大降低，要是在快速鋪貨的情況下，在某個促銷日前必須將貨送到剛兩天前簽下來的50家超市怎麼辦？

因此物流不能只做後勤工作，關鍵時候也要打前衛，較好的做法是把物流的具體需求以格式化的標準給到銷售，讓銷售人員在開發客戶時就明確要送達多少個到貨點、具體線路交通情況如何、收貨時間和資源的限制、是否需要自帶裝卸、是否要收取額外的收貨費用……

所有信息在下單前就已經了解清楚，並核算成本且審批完畢，那接下來做的當然就是接單發貨，快速高效完成物流服務了。

總之，物流的供貨網路不只看供貨點，同時也要考慮到貨點，預留足夠的物流費用供市場的拓展，提前了解到貨點物流運作的具體需求，並制定完備的審批流程及時響應訂單，才能有力支持市場開發的快速節奏，保證物流服務水平並控制成本。

如何驗證目前的供貨網路是否合理呢？

片區範圍

前面章節我們提到，為了減少臨時選擇供貨地的決策風險和額外成本，不同的銷售市場需要設立默認的供貨地，通常這些供貨地（工廠、配送中心）的地理位置就在各個銷售市場裡面，比如遼寧瀋陽有一個供貨點，對應著東北三省（下圖的5區），江蘇南京有一個供貨點，對應著華東三省和上海（下圖2區）。

首先要看的是對應著銷售市場的供貨片區是否範圍合理。

比如上圖的4區覆蓋了華南和西南6省（含重慶），如果供貨點是在廣西南寧的話，發貨到四川的距離相對於周邊幾個市場及其他覆蓋省份少的供應鏈區域來說可能就過遠，物流成本、響應速度、服務水平都會受到一定影響，需要深入分析，再決定是否從4區中分離出一個區來，或者將部分市場劃分到其他覆蓋省份較少的供應鏈區域去。

兩點距離

除了從片區宏觀地判斷覆蓋範圍是否合理，我們也要微觀地去看點到點的公里數，特別是兩個片區交界的地方。

例如下圖西南銷區的供貨點在四川（綠色氣球指向），西北銷區的供貨點設在了青海（藍色氣球指向），以兩個銷區的供貨點為中心劃個圓，會發現四川西北部的到貨地距離青海更近，改由青海供貨的話可能更有優勢。

當然從客戶或銷售的角度來看，同一個省份不同城市下單要到不同的供貨地會很麻煩，其實他們可以不必改變，只需由供應鏈在後台操作就行。

比如四川西北部的客戶下單還是到四川的供貨點，四川供貨點接單後做一個虛入虛出系統操作，即青海供貨點虛擬發貨到四川供貨點，四川供貨點虛擬發貨到客戶，而實物流則是青海供貨點直接發到四川西北部的客戶手中，既節約時間又節省成本。

假如不同供貨點供應的是不同的產品，那是後面章節我們會再考慮的方面。

實際路線

衡量片區範圍是看跨度有多長，測算兩點距離是看公里數到哪裡更短，都主要是參考直線距離，實際業務中我們還需要考慮的是貨物實際運行的路線。

比如通常產品出廠後，經過自有或者外包的大倉，再運到各地的配送中心，最後才送達終端的模式下，實物運行的軌跡可能是一條曲線，甚至是比較彎的折線。

例如前面提到供應鏈4區覆蓋範圍太大，廣西南寧供貨地要發重慶客戶的貨，要提前先把貨發到3PL在四川成都的配送中心，然後重慶客戶下單時從四川運輸過去才能滿足客戶的時效要求，這樣實物走的就是南寧－成都－重慶的折線。

當發現實際路線（折線）與兩點距離（直線）相差很大時，就是一個驗證供貨網路合理性的機會點。

例如四川重慶地區出貨量很大時，可以考慮片區拆分，把供應鏈4區分成華南區和西南區，四川重慶地區由西南區的供貨地（新設工廠或DC）來供應；

如果四川重慶地區出貨量不足以支持增設新的供貨地，那也考慮選擇重慶地區有倉庫的3PL，不需要經過四川成都，讓實物運行路徑變成南寧－重慶（3PL倉）－重慶（終端）這條更直的線，從而進一步優化時效和成本。

總之，物流供貨網路的驗證可以從面（片區範圍）、點（兩點距離）和線（實際路線）去綜合衡量，只有撐得起面（範圍合理）、找得準點（距離夠短）、守得住線（減少偏差），才能讓供貨網路更合理，保證物流服務水平並控制成本。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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