讓巴菲特愛不釋手，被雷軍追捧，這家超市為什麼這麼牛？

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它是全美第二大零售商；

全球的分店超過500家；

全年營業額779億美元；

會員超過6200萬……

讓股神巴菲特愛不釋手，

至今持有大約價值7億美金的股份；

被雷軍追捧……

它就是美國著名的商超——Costco。

在過去的十年時間，沃爾瑪銷售額的平均增長率為5.9%，塔吉特的是5%，而Costco則是達到9.1%。那麼，它的成功給了我們哪些經驗呢？

1.

價格超低

Costco以貼近成本的低價格著稱。在Costco內部，有兩條硬性規定幫助了高質量的產品賣得便宜。一個是所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准。第二個就是，面對外部供應商，如果他這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。這兩條嚴格地執行下來，才造就了Costco商品的低價，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率會在15%-25%。對於這樣的低價，消費者肯定是喜歡的。

2.

產品種類少而精

Costco的SKU（庫存量的單位）低到嚇人，只有4千不到，3700左右的SKU。這也就意味著，每個小的細分商品品類，在Costco只有一到兩種選擇，Costco會選擇他們認為有「爆款」潛質的商品上架。低SKU帶來的一個直接的正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，低於沃爾瑪的42天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉效率的提升，經營成本也在一定程度地下降。

3.

會員制

商品毛利帶來的利潤僅僅是Costco企業利潤的一小部分，更大的利潤來源是會員年費。每個進入Costco進行購物的消費者，需要持有會員卡，或者同伴持有會員卡。執行會員需要每年交上110美元的費用，非執行會員的年費則是在55美元。對比沃爾瑪，在過去的十年時間裡，沃爾瑪凈利潤的平均增長率為3%，Costco 則是達到9%。而且 Costco 的會員費以每年2億的增長水平在增長，據 Costco 2015年的財報顯示，商品銷售虧損了1.6億美元，會員費收入25億。Costco股價也在 2015年12月8日達到歷史頂點168.87美元，漲幅高達322%……

4.

服務超預期

Costco的選址策略、產品把控、不做廣告、不急於拓展等等的第一考慮的都是圍繞一個詞——「服務」。

來Costco的顧客反映說，這裡的員工都不錯，性格開朗，樂於助人。如果你在周末走進一家店Costco，肯定能享受到很多美味的免費食物和飲料。只要消費者不喜歡，Costco幾乎提供任何商品的無限期退貨。不過，電子設備（如電視機、照相機和平板電腦），1克拉或更大的鑽石、輪胎、汽車電池以及定製產品等的退貨窗口為90天。

無需額外付費，Costco為會員購買的電視、電腦（但不包括平板電腦）以及大型家電，如冰櫃、洗碗機和乾衣機提供為期兩年的保修。

國內也有企業在模仿Costco的經營模式，特別是雷軍，他就曾指出小米要學習Costco的模式，但目前來看，難度很大，因為：

1

Costco 「warehouse whole sale （倉儲式大宗銷售）」的商業模式，再配合其強大的採購體系、精選SKU、會員店模式對商品管理能力、開發研究能力，以及跟廠商合作共同開發自有品牌產品的能力等。使 Costco 的庫存周轉天數驚人的快，跟京東差不多。如此往複，讓 Costco 達到了一個令人無條件信服的品牌和絕對嚴格的品控，從而實現「省錢」的目的。

2

Costco 從一開始在用戶群體的定位上就很清晰：3億美國人中的5000萬中產階級。而像它的會員制這種「羊毛出在豬身上的商業模式」，用互聯網的解釋，就是「粉絲經濟」。但為什麼之前借鑒「會員制」的亞馬遜、Jet.com、天貓都不能活的很好？

有專家曾這樣說過：「會員制這種模式在中國市場尚沒有到達合適的時機——按照零售業法則，只有當一個地區的人均GDP達到或超過3000美元，消費者才基本具備會員制消費的能力。」

雷軍曾在演講中說：「他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種『信仰』」。

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