賈躍亭亮相股東大會：資金困難因優先償還銀行貸款150億

6月28日下午14點，樂視網召開2016年度股東大會。賈躍亭攜劉弘、梁軍、趙凱、曹彬、鄭路、張昭、劉淑青、張巍等眾高管與會。本次股東大會共有42位股東出席，擁有約佔33.35%股份。此次股東大會將就樂視網2016年年度報告、財務決算報告、利潤分配預案、董事會工作報告等16項事項的議案進行審議。

賈躍亭在會上表示，非上市體系的資金問題遠比想像的更為嚴重。在歸還金融機構的欠款之後，目前仍未獲得金融機構的後續資金支持，多數金融機構持觀望態度。發現這樣的問題，所以對非上市體系的資產和業務處置更堅決，更加講究策略，要最大化的聚焦資源支持經營業務的發展。

以下為部分賈躍亭答記者問內容：

問：首先，感謝賈總，還是很堅強，希望大家給賈總鼓掌。有兩個小問題：第一，經過了風波之後，到現在已經過了半年多，這半年多樂視受了很多影響，您能不能從比較大的方面，跟我們講一講未來的期盼。第二，雖然說孫總加入以後，把幾個公司都分割，但整個生態是一體的，如果完全分割了，短期內財務數據好看，不過競爭態勢就出現不協調的問題。因為視頻需要流量，手機、電視、互聯網金融等方面很難各自為政，在以後的運營過程中，比如樂視手機老虧錢，人家給上市公司貢獻了流量該如何處理，如果上市公司的財務數據好看，別的子公司幹起來就沒勁了。像現在去找那些合作的電視廠、汽車廠，如果不緊密協調，就會出現一種結構性的矛盾。

賈躍亭：非常感謝你，聽得出來應該是樂視的堅定支持者。從去年10月份以來，看似突然爆發的資金鏈風波出現以後，我們採取了一系列的相應措施，直到1月份我們簽署了上市體系的戰略協議，影響的確是非常大，截止到現在有130多億人民幣，其中有三、四十億進入了上市公司體系，97億購買老股。上市體系經過半年的調整，逐步從最頂層的組織架構的調整再到管理層的調整，再到業務線的調整，目前已經看到了一些向好的趨勢，但的確從危機爆發到現在半年的時間，顯然調整期還是不夠的，這次的困難出乎了我們當時的意料，風波來了之後，也犯了一些錯誤。

上市公司這次戰略結構的調整，戰略聚焦，以及落地策略的調整，相信會在未來的幾個季度逐漸呈現它的價值。在10月份以來，我們採取了很多措施，也犯了一些錯誤，樂視非上市公司的體系和資金反而比危機剛爆發的時候更加緊張，這是我們兩三個月以來發現的問題。本來想非上市體系進來90多個億，理論上應該能徹底解決資金的問題，顯然結果沒有達到我們的預期。其中一個重要的，是對資金沒有做出很好的安排，反映了我們互聯網公司在硬體領域出現流動性風險的時候，應對的經驗還是不足。

從去年資金到賬，到現在，我們累計償還的貸款，包括我個人抵押的貸款，已經償還了150億左右。97億的資金，我們付出去的資金有100多億，而且絕大部分都是給金融機構的還款。到期還款是理所應當的事情，但當公司處於困難環境下的時候，應該採取另外一種策略，就是怎麼樣能夠獲得金融機構的信任，甚至是支持。當時我們的想法是，一定要把有限的資金確保信用機構確保我們的信譽，相反的，金融機構在觀望，最終出現不太好的情況，出現了一些准擠兌的現象。大量的資金償還以後，業務線也在不斷籌集資金償還貸款，導致業務受到了較大的影響。

在4月底5月初的時候，非常高層的人士跟我談起這個事情，我們算是醒悟過來吧，當時應該採取的措施是積極和金融機構溝通，應該把非常寶貴的90多億用到業務當中來，快速讓業務恢復正常，甚至有更好的發展，這才是從根本上解決金融機構風險的辦法。其實我們也能理解，大家在互相觀望的過程當中就形成了無形的擠兌。當時發現這個問題之後，就開始調整策略，積極和金融機構溝通，希望能夠對我們進行二次支持，希望信貸資金審批的流程有一個更好的安排。

現在採取的措施有幾個方面：第一，樂視過去三個板塊：樂視上市公司、非上市公司、汽車，在業務發展非常好的時候，再加上資本市場大的環境好的時候，這種戰略會非常有效，能夠極大地推動公司的發展。從2016年以來，資本市場的環境是下行的，資本市場經營資金量是非常緊縮的，在這種情況下，我們的壓力會非常大。怎麼樣能夠徹底找到有效的解決辦法，徹底解決資金的問題？我們決定非上市公司板塊的資產變得更加聚焦，非核心的、不能產生強化反的，就考慮儘快的轉讓資產，我就不詳細講我們是怎麼處理的。這次再回籠的資金，一定優先用到業務當中來，快速使非上市公司的業務恢復正常。上市公司會經歷一個短期的調整期，非上市公司需要大的反轉，無論是樂視手機、樂視體育、還是易到，希望在未來兩三個月之內，讓大家逐步看到樂視這次的決心，到底怎麼把有限的資產獲得最大價值。

未來相對聚焦兩大塊：第一，上市公司體系，我們會把給上市公司帶來重要支撐的，以及對上市公司未來發展帶來潛在幫助的資產，怎麼和上市公司產生密切的協同，甚至整合。第二，汽車體系。在未來樂視的生態當中，怎麼樣讓上市公司自成完整的生態體系，非上市公司能夠資源聚合，在獨立發展的同時，很好的和尚市公司協同。第三，汽車板塊怎麼快速的完成A輪融資，盡最快速度的量產。大家對樂視汽車也是非常關心的，去年的流動性危機的因素排名第一的，確實是汽車。汽車給我們帶來了非常大的資金的壓力和資源的壓力。

另外是手機業務，手機業務雖然創造了很多奇蹟，2015年下半年到2016年上半年是全球品牌增長最快的手機。當我們聚焦到上市公司板塊和汽車板塊的時候，大家對樂視整個團隊的拚命精神和逐夢的精神，只要我們能夠更加專註到在這個階段最看重的點上，相信樂視是能夠成功的，包括七個板塊，大家也逐漸會看到我們一些大的動作。希望把這三四年在汽車上的努力，真正把技術優勢、產品優勢、戰略優勢迅速轉化成市場優勢和用戶優勢。

上市公司和非上市公司如何能夠協同？如何能夠生態化反？這是我們在高度關注的事情，其實樂視的成功在於互聯網生態模式，不同的產業之間打破產業邊界所創造的全新的價值，看似上市公司和非上市公司是兩個體系，其實我們會把非上市公司當中有價值的資產逐步整合到一起。上市公司已經定位非常清晰了，樂視網和上市公司本身就是一個生態系統，我們希望它自身能完成平台、內容、硬體、互聯網應用等融合的一個生態，只不過我們現在要吸取過去犯的錯誤，上市公司會相對比較聚焦。我們希望能夠快速的上樂視的上市體系，真正成為大屏互聯網平台的絕對的行業第一。

其實樂視已經是第一了，但怎麼能夠繼續夯實，並且成為絕對的市場的領導者，這對上市公司未來的價值至關重要。這是我們過去的反思點之一，如果過去把更多的資源聚焦在大屏生態上，或許我們的領先度更高。現在是怎麼樣用接下來一到三年的時間，真正讓樂視大屏生態成為市場上絕對領導者，我們會全力以赴。無論我們的資本結構怎麼設置，無論我們的產品體系怎麼設置，其實各個子生態之間的協同不會有變化。

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