每天了解一個人——邁克爾·戴爾

邁克爾·戴爾，戴爾公司董事會主席兼首席執行官。

當愛走捷徑的孩子碰上集郵——賺一把就很可能

出生在美國德克薩斯州小戴爾，從小天資聰穎。小學三年級的小戴爾在雜誌上看到一則廣告：只需通過一次簡單的測試，就可獲得高中文憑。戴爾挺喜歡學校，無意逃避，但那時的戴爾，就有一種強烈地走捷徑的思想。他對日復一日的教育制度已經不太耐煩，既然有一種快速而簡單的途徑，他怎能不躍躍欲試？於是，小戴爾準備連躍9年，申請考試，以獲得高中文憑。一天晚上，一位測試公司的女僱員找到了戴爾家，她說明了來意，令戴爾的母親驚愕不已，從浴室里叫出八歲的戴爾。無論是測試公司的人還是戴爾的母親都認為這只是戴爾的一個惡作劇而已，但實際上，戴爾對這件事的確是很嚴肅、認真的。

這種著迷於消滅中間環節的個性，可以為未來Dell為什麼越過中間商，創新地實施直接銷售找到某種程度的解釋。

9歲時，戴爾從父親手中獲得了第一本支票，開始了自我理財的經歷。而真正讓戴爾嘗到直接甜頭的是在12歲。戴爾朋友的父親是個貪婪的集郵迷，受到感染的戴爾和他的朋友自然也對集郵情有獨鍾。為了集郵，12歲的戴爾到離家不遠的中國餐館打工。他開始閱讀集郵雜誌，發現郵票價格總在不停地上漲。戴爾的母親是股票經紀人，從小的熏陶使戴爾開始從郵票中嗅到了商機。戴爾從拍賣商那裡買來郵票，也將鄰居們的郵票彙集過來，在《Linn郵票雜誌》上刊登戴爾的郵票的廣告。結果大出意外，戴爾一下子凈賺了2000美元。這是他一生中的第一筆買賣，也是他第一次認識到削除中間商的巨大威力。

精準賣報——年收入超過老師

幾年後，更大的商機來了。在暑假，16歲的戴爾得到了一份報紙訂閱推銷的工作。從反饋中，戴爾注意到潛在的客戶主要是兩類人：一類是剛剛結婚的，一類是剛剛搬家的。進而他又發現，剛剛結婚的都要到法院登記領證，這些信息是公開的。戴爾雇了一大批中學生到休斯敦地區16個郡的法院搜集新近或即將結婚的人的名錄和地址；同時他還找到專業抵押的公司，從最大的抵押者那裡尋找最有可能搬遷的人。然後按地址寄去署有他名字的信，並承諾提供二周的免費服務，從而爭得了很多客戶。這是戴爾第一次嘗試到市場細分的甜頭，後來這一策略成了戴爾成功的最大秘訣。

戴爾一下子獲取了數千名訂戶，成了《休斯頓郵報》的主要銷售商。一天，中學的經濟學教師布置了一項作業，要計算每位學生的稅收回報，當時戴爾的年收入已達18000美元。起初，老師還以為戴爾一定是忘了小數點了，因為這個數字已經超過老師一年的收入。

退學創建Dell ——憑直銷敢與IBM 爭天下

初中時，邁克爾·戴爾擁有了一台蘋果電腦，並迅速將興趣轉移向電腦背後的商機。不久，他注意到了商業用途更多的IBM個人電腦，他熱切地學習一切有關電腦的知識，利用賣報紙所賺到的錢來購買電腦零部件。

上大學那天，戴爾開著自己訂報收入買來的白色寶馬車，車箱的后座上放著三台計算機。與他的生意相比，大學一年級的生活就太枯燥了。於是戴爾經常一手夾著書，一手拿著包內存條在校園穿梭。但大多數時候，是在宿舍里埋頭搗騰機器。將電腦改裝後賣掉，獲取利益，接著再改裝另一台。這期間，他發現電腦的售價和利潤空間很沒有常規。一台售價3000美元的IBM個人電腦，零部件可能只要六七百美元就能買到。而且，大部分經營電腦店的人不太懂電腦，並不能為顧客提供技術支持。而他當時已經買進了一模一樣的電腦零件，並把電腦升級後賣給認識的人。於是，邁克爾戴爾湧現了一個想法：只要自己的銷售量再多一些，就能夠跟那些店去競爭。

當時，電腦界包括蘋果電腦和IBM等所有的大廠家都選擇通過經銷商來銷售電腦，但邁克爾戴爾則想憑藉直接銷售這種更有效率的方式為顧客提供更好的價值及服務，並希望藉此成為這一行的佼佼者。

1982年全美計算機會議在休斯頓召開，Dell第一次大開眼界。他來到Seagate的攤位詢問價格，對方問：你是OEM(原始設備製造商)嗎？Dell還是第一次聽到這個專業術語，他真正感受到了計算機的商業氣息。1984年，邁克爾·戴爾從學校退學，在奧斯汀一個約93平方米的辦公室開設了自己的公司，命名為「戴爾計算機公司」。

只需36小時——你想要的我都能給你

每台電腦都是按訂貨生產，但從打電話到裝上車只需36小時。」——邁克爾·戴爾

以戴爾為其大客戶福特公司提供的服務為例，戴爾公司為福特公司不同部門的員工設計了各種不同的配置，當通過福特公司內聯網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要那種計算機，戴爾公司便迅速組裝好合適的硬體，甚至安裝好適當的軟體，其中有一些包括福特公司存儲在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的後勤服務軟體非常全面和先進，因此他能以較低的成本開展大規模定製服務。

福特公司為這種專門服務額外付一定費用。付這筆錢錢值得嗎？如果福特汽車從當地經銷商那裡購買個人電腦，經銷商運來一些箱子，需要懂得信息技術的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業人員花4—6小時，並且常常出現配置錯誤。

其實，實行電腦直銷並不是什麼創舉，如同山姆·沃爾頓把沃爾瑪超市開到鄉村一樣並不是什麼超凡創意，而戴爾的過人之處正在於他知道沃爾頓的原則同樣也能在電腦業所向披靡。

問題客戶——他們會告訴你什麼是可行的

對於我們來說最好的客戶就是能給我們帶來問題的客戶，因為他們有這個問題就意味著也許其他100個、1000個甚至10000個客戶都會有這個問題，這樣我們就可以去思考開發一種解決方案而不是單一的產品。它可能是一種新功能，也可以是一種新方法。但是這些想法一定都來自最真實的客戶，而不是那些坐在辦公室里拍腦袋的人。

而且我們發現客戶對於這些問題非常的樂於交流，他們會告訴你什麼是可行的，什麼是不可行的。這樣的信息不但能幫助我們把業務運行好，還能構建良好的客戶關係。

重任CEO——要麼改變，要麼滅亡

「僅僅把戴爾的成功歸結為直銷是不夠的，」邁克爾。戴爾反覆強調說，「戴爾是靠長期讓客戶以低成本享受到高科技帶來的愉悅而起家的。至於直銷模式，那只是其中的一部分，它掩蓋了戴爾最初以及現在正在實施的成功經驗：戴爾是在研究、發展與製造三個部門同步發展下才有今天的成績。」

戴爾表示：「2007年當我重新回到公司出任CEO時，核心業務已經開始惡化，營業數據顯示我們之前的努力基本就是白費了。當時的處境確實比較困難。就像有人對KFC創始人桑德森上校稱，你們的炸雞不再好吃了。感覺是一樣的。」

戴爾分析稱，90年代的時候所有的公司都在賣伺服器和PC機，當時那是消費者面臨的大問題。但是10年之後，它不再是個問題了。所有人都知道怎麼買到電腦了，公司的決策層們需要關注新的問題。

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