「最低價中標」剛惹出了一堆人命關天的大事，你家房企還敢用嗎？

最近，「低價中標」又被推到風口浪尖，人民日報牽頭下，各大新聞網站全線跟進，網路上又聲勢浩大的開始了一波針對「低價中標」的炮轟。從今年三月份，爆出的西安地鐵「電纜門」事件，再到最近倫敦大廈大火，外牆材料不合格的新聞爆出，「低價中標」會帶來工程質量安全問題，已經基本定調。

但是另一方面，從實際情況來看，目前大量的企業都還是一如既往的在用「低價中標」。在房地產行業，「低價中標」也是普遍的做法。既然「低價中標」毛病這麼多，為什麼各個大型企業還是在用呢？

關於這個問題，明源君的看法是，在行業利潤變薄的情況下，企業從內部要效益，對成本嚴格管控肯定是無可厚非。因為事實上，質量問題並不是低價和成本控制帶來的，反而恰恰是因為不會玩「低價中標」，操作不當帶來的副作用。

低價中標問題那麼多

房企為啥還要干呢？

很簡單的道理，「最低價中標」就是唯價格論，在投標時價格低就有優勢。所以，競爭一旦極端化，就會出現中標價低過成本價的現象。而供應商投標就是為了賺錢，這樣就會造成，在招投標、實際生產、後期結算、以及行業長期發展四個不同的階段都會帶來非常大的風險：

1、招投標階段出現以次充好

產業鏈上每個環節都要賺錢,一旦搞「最低價中標」，上下游企業都要千方百計挖掘「價格低、質量過得去但不是特別好」的產品來投標。越好的產品反而越沒有市場，導致產品和工程建設質量下降,優汰劣勝。

2、實際生產出現偷工減料

在最低價中標的規則下，供應商不壓價,中不了標；中了標後,要挖利潤，要麼壓榨更上游的供應方，要麼就在施工過程中偷工減料。今年3月,西安地鐵爆出「電纜門」事件中，奧凱電纜的中標價就是嚴重低於成本價,導致工程中偷工減料，使用劣質電纜。因此對於房企來說，一方面監管難度加大，一方面產品質量也會下降。

3、後期結算出現成本失控

最低價中標之後，經常會出現的一個情況是，結算價經常超簽約價，目標成本失控。原本合同簽的一個價格，中間合同條款不精細，出現各種爭議，修修補補不停追加預算。明源君聽說過的最誇張的一次是，合同價簽的20萬，最終結算價到了75萬，上浮375%也不知道合同是怎麼簽的。還有一種情況，一些低價中標的企業由於利潤極低，過程中不能按時交付，嚴重拖累房企自身的工程進度，要付出的代價更高。對於房企來講，也只能啞巴吃黃連。

4、長期發展出現創新阻礙

都要求供應商創新，而創新往往是最花錢的。對於供應端來說，創新研發的費用如果不能轉移到產品價格當中就沒有意義。我創新了，價格自然要漲，這時候你又比價格來定標。那不就是，既要馬兒跑，又要馬兒不吃草。長期來看，整個行業對創新沒有獎勵，當然不可能有什麼轉型升級和創新投入。

其實，低價中標的諸多弊病，行業里其實大家早就心知肚明，然而為什麼大量房企沒有自發的去形成改革？細究起來低價中標的存在還是有很強的合理性。因為對於房企和負責招投標的一線採購人員而言，「低價中標」制度簡單，管理難度相對低，利用制度進行決策，可以降低個人能力責任。

瓜田李下，低價中標相對安全。

採購部門是一個非常敏感的地方，因為是花錢的部門。錢花得有沒有道理，是不是花對了地方很關鍵。有些人推崇「合理低價」，但事實上，這個合理的範圍很難界定，到底多少價差是合理範圍？3%還是5%？這個範圍之內還存不存在腐敗的空間？都沒有固定的標準。

如果要按照合理低價來定標，採購人員就只能進行合理自裁。這種主觀性在成本控制上造成極大的不確定因素。而且，對於採購人員來說，個人的績效也是和成本控制掛鉤的，自裁的結果就要承擔相應的績效風險。

從實際操作層面來看，當然不靠譜。在接受審計檢查的時候，要充分證明「合理低價」的「合理」一定會存在「灰色空間」。相較之下，根據需求部門提供的清單和要求來進行篩選，按照「絕對低價」定標的「黑白決策」要安全很多。

決定因素單一，採購效率高。

大型的招標項目一般會有立項會議和資格評審，有專業的部門來對採購的物品進行技術指標的評估。而在一些中小型的招標中，技術對比往往是採購人自己完成。

根據需求部門提供的要求，採購人可能需要採購任何一件東西。要採購一件物資或服務，至少要知道這個行業一些最基礎性的東西，否則容易被坑。不同的東西，考察的參數和參考值都不一樣，比如鍍膜，鋁型材鍍膜越厚越好，玻璃鍍膜可能就是越薄越好，不懂就不知道如何對比。

所以，在技術指標多的情況下，「最優選擇」的評選變數太多了。

矮子裡面選高個不難，美女裡面選花魁就複雜了，採購人員也很絕望啊，最好的辦法，就是根據需求的標準篩選一輪，在滿足要求的產品當中，根據「價格」唯一的參數來選擇，少了反覆對比的過程，操作簡單，採購效率也相對較高。

想要玩好「低價中標」

要打這四重組合拳

節省採購成本不等於用最少的錢完成採購，而是讓錢花得更合理。因此「低價」不是目標，而是一種篩選手段，而這種手段還需要配合嚴格的流程制度和細節把控，才能發揮作用，否則就是濫用。明源君認為，要玩好「低價中標」至少需要有四重組合拳：

1、戰略採購，招標不在於比大小，而在於審入圍

很多大型企業現在都做「戰略採購」，在自己合作過的資源庫裡面，建立長期的合作關係和信用評級。通過長期合作，一箭三雕。第一，拿到戰略合作的超級低價；第二，避免「一鎚子買賣」會存在的那種質量問題；第三，不需要每次都招標，提高運營效率。現在一個項目從拿地到開盤6個月的時間，戰略採購也是保證這種快周轉的一個重要手段。

對於小型房企和一些中小型的招標來說，其實也是一樣的邏輯。重要的是先建立一個候選池。

陳凱在擔任陽光城總裁時，曾經對明源君說過，「很多房企認為招投標就是比大小，這肯定沒有意義，比大小誰不會，5比4大，4比3大，還用清華北大的人才來做嗎？陽光城的招投標重心不在於比大小，而在於事前審核入圍資格。」

世界500強企業P&G寶潔的採購量大、採購種類多，本應該複雜的招投標卻異常的簡單，僅靠文員就能夠完成。關鍵點就在於符合資格供應商的前期審核，和標書嚴謹、標準統一。

陽光城吸收寶潔招投標的做法，自己提前定好遊戲規則，重點在於「審」，而不在於「比」。

招投標工作，第一是審核，看你是否符合資格，也要看是否在同等級別上，在這個階段嚴格把控，就是保證產品質量關卡作為優先順序。通過審核的供應商就已經具備了相應的資質和規模，把資質欠佳必須要拼價格下限的供應商排除在候選名單之外；

其實對於資格審核這一關，上規模的公司都會有一套完整的流程去確保，比如前期的資格預審、篩選、考察等等。但是有些時候，承接項目的隊伍或班子更加重要。因為一個單位裡面有很多隊伍，有些還是掛靠的，做項目的質量肯定是有差別的，特性一旦形成想要靠外部的監督管理改變其實是很難的。長沙萬科在公司完整的審核流程（資格預審、篩選、聯合考察）之外，對於隊伍以往做過的項目會進行突襲檢查，實地勘測，看看是否都能夠達到萬科的標準。

對於新採購項目，所有涉及到的部門都需要有統一的評估表，列明本部門關注的內容以及每一項的評分標準，綜合起來形成供應商的篩選門檻，必須達到門檻以上才能進入候選池。

完成「審」之後，第二步才是發標，文員來發就可以了，到了這個階段完全就是「絕對低價中標」，簡單高效。

2、合約精細化，減小「最低價」浮動範圍

實際產生的成本不能光看簽約價，最終的結算價才是重點。實際情況中，供需雙方簽訂的合同條款對最終結算價的影響很大，由於合約的界定不清晰，導致後期多次變更合約，成本不斷上升的情況，並不少見。

舉一個真實得案例，說明不關注合約的採購會造成何種不良結果：

2.3.13水電安裝工程：

2.3.12.1電氣安裝工程：（1）強電施工按照施工圖紙從各棟總電錶箱、設備配電屏（箱）下行迴路出線後電氣系統的安裝【不含配電箱（屏）】，電錶箱（屏）後建築物內所有的電氣埋管、布線（含應急照明、疏散指示埋管布線），開關，插座面板安裝……

上面是一份總包合同中對水電安裝界面的界定。這裡面至少有兩個問題：第一、界面不清。總包說：從配電箱開始向後是我的內容；發包方說：你應該從配電房低壓配電屏出線開始做。第二、單價合同。從配電屏到配電箱這部分工程總包就不認為是他的施工內容，結算價不少，當然不願意多幹活。

所以，合約作為採購的成果文件，招標、採購人對合約風險應給予足夠的重視。招標文件中一定要是完整的合同文本。合同文本也要從四個方面進行詳細的自查：

不僅關注價格等商務條款，也要關注與之匹配的其他合同條件（清晰界定了你花錢買一個什麼樣的產品或服務）；

清晰知道成本的結構體系（綜合單價分析）；

同一產品在不同採購價下的合理性評判/綜合性評判；

對履約實踐中的約束和獎懲措施。

只有以上環節都做到了，才有可能讓公司的目標成本得到控制的同時，又保證得到高質量的產品供應。

還有一種精細化的方式，就是實物招標。直接用實物定好技術標，免得出現模稜兩可。比如招標一個電梯，電梯的速度怎樣、轎廂怎樣、轎廂的材料怎樣、標準層用什麼電梯門、一樓用什麼電梯門，都有嚴格標準並且做出樣品來，要求按照這個樣品做，基本沒有空子可以鑽。

宜化地產之前就做過這種嘗試，效果還不錯，並且允許多輪競標，就是說，允許你看到別人的價格之後再選擇重新思考，一周時間多輪報價，最終低價中標。比如宜化?山語城的花崗岩招標，宜化地產採購部就先買來樣品，「看著石頭報價」。在保證質量的基礎上，還能做到「最低價中標」。

3、付款方式做調劑，換取「低價籌碼」

價格不是死的，比選擇「最低價」更重要的是創造「最低價」。

利用付款方式作為談判籌碼來換低價就是其中一種方式。例如匯邦，在進行商混的採購時，就依靠自己強大的資金實力，直接代表幾家總包單位與商混公司談判價格。一般的施工單位往往會拖欠賣方2-3個月甚至更長時間的貸款，因此價格很難談下來，但匯邦依靠自身實力和共贏思路，可以做到每個月按使用量的90%付款，而價格就會降低10%左右，此時只需要施工單位做個委託書，匯邦就可以快速將款項直接支付給商混公司。因此，匯邦採購的商混總能獲得當地市場最低的價格。

房企在資金流緊張的情況下，拖欠一天賬款，確實可以讓自己的資金壓力減少，但供應商就會比較難受。如果本來就是低價中標，這種情況下，利潤空間小，還要墊付資金，周轉不起來，供應商這邊就很容易出問題。所以在談判時，雙方都會明白，付款進度的快慢產生的成本，最終會反饋到訂單的價格上。房企要爭取低價，不一定是以質換價、退而求其次，了解供應商需求，互利共贏也能達到相同的效果。

另外，單獨設置獎金來激勵也是一種方式。寧夏中房就針對供應商設置獎金，客戶入住一年後，投訴少、報修率低的項目評為優秀工程，並給施工單位每平米8-25塊錢的獎金，高的可以拿到上百萬獎金。通過這種方式，也能夠在「最低價中標」之後，一定程度上保證工程質量。

4、供應商管理，加強懲罰力度

目前大型的房企都有自己的供應商庫，房企之間也會強強聯手，做聯合採購來做大資源池。對供方來說，其進入到這麼一個池子裡面，一旦被選中就必須做好，否則會受到各方的聯合封殺。

對於房企來說，選好供應商只是基礎，最重要的是形成長期的合作和穩定的質量。這就需要對合作的供應商進行管理，要從兩個方面入手：

一是向供應商輸出管理，包括檢查、培訓、工藝檢測、供應鏈管理，要賺錢就要達到我的要求，強制供應商接受迭代和創新。這種方式，雖然房企相應的投入會增加，但是供應商管理效率也會增強。畢竟有價值的「貴」其實往往最「便宜」。

二是保持一定的淘汰率，對供應商進行嚴謹的評分和清理。像萬科對供應商的管理就保持每年一定的淘汰率，一旦被淘汰，對供應商來說，行業口碑和品牌全部都會受到打擊，從而形成約束力。

作者：明源地產研究院 蘇兮，更多探討、交流或投稿，請添加微信號：changle8068

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！