攜程和餓了么隔空回懟，王興的美團點評觸動了什麼？

2015年，王興帶領下的美團點評開始打破邊界，開疆拓土，當越來越多的友商抱怨「公牛闖進瓷器店」時，王興卻拋出了「互聯網下半場共存是常態」的新理論，「不冒進，廣交朋友，永不稱霸」。而600多年前，同樣內涵的話是這麼說的：高築牆，廣積糧，緩稱王。

一向把「吃」視為真正入口的王興，何以居形勝之地，還要臨四戰之險？

遠交近攻

當年阿湯哥在電影《Jerry Maguire》里曾經心力交瘁的大喊「Show me the money」，雖然只是落魄經紀人的情緒爆發，卻也是每個企業家的心聲。

美團點評的兩大核心業務團購和外賣，早已取得市場優勢地位，團購業務2年前合并點評時已有90%以上的份額，外賣業務，按美團點評副總裁王莆中的說法，市場份額已然突破54%，即使按iiMedia Research的第三方報告，也是40.7%鎖定第一。在李彥宏放棄O2O戰略，百度外賣漸趨勢微的大背景下，美團點評對付餓了么+口碑的組合應有信心。

但對王興來說，團購和外賣這兩個僅靠規模化GMV就能在資本市場如魚得水的業務，卻最多只能算是多元化的起點而不是支點。

在最新公布的數據中，美團點評平台已經附集了2.4億活躍買家，300萬左右的商家，日均訂單突破1800萬，王興要考慮的是：如何維繫平台粘性並提升ARPU？

答案就是：注入更多的高頻關聯消費場景。

如今的美團點評幾乎滲透進每一個生活服務領域，BC兩端已沒有邊界。今年2月的打車，4月的榛果民宿，美團點評旅行品牌的升級發布，再加上傳說中的掌魚生鮮，幾乎一夜之間，中國O2O公司都發現自己成了美團點評的友商。

但戰略上四面樹敵的王興，打法上卻有遠交近攻的謹慎，這表現在美團點評很注重產品邏輯的合理延展、短程能量輸送和資源銜接，而非漫無目標的盲目擴張。

王興實際上是通過填充更多可控消費場景在推動美團點評這個Hero App向全能型轉變。促進高粘性用戶在體系內的自流轉，這是事半功倍的選擇。美團點評酒旅業務今年4月29日的數據是，酒店日入住間夜量超120萬，景點門票單日入園人次超115萬，不管這份統計是否如外界質疑的摻入了鐘點房等非標數據，對美團點評來說都不過是喚醒了團購的產品基因而已，場景承接上並無違和之處，這部分用戶輸出到旗下品牌榛果民宿則是順理成章，美團點評並沒有超越自身能力去嘗試跨領域業務，低成本的獲取用戶仍是戰略首選。

只有一點美團點評確實冒險了：所有這些消費場景都已然矗立著體量可觀的玩家，有些還處於壟斷地位，但王興喜歡的就是這種精心籌划過的冒險。

在資本市場中脫離阿里站隊騰訊的美團點評甚至已引起阿里的戒懼，注資餓了么和強化口碑只是一系列搏殺的前奏，至於美團點評遠交近攻的成敗，也許要等到堅稱互聯網下半場無邊界的王興抵達阿里的護城河時，才見分效。

一堵牆與另一堵牆見面會說什麼？答案是「拐角見」

塞林格在《麥田守望者》里的金句，恰如其分的形容了兩家垂直領域的王者不期而遇時的真實心境，當一向平和的梁建章突然對媒體談起多元化與創新對立時，至少說明美團點評和攜程這兩堵牆已經在拐角見面了。

而背後透露出的是則是兩種運營哲學的合而不同。

梁建章的攜程致力於消滅OTA領域的一切可見機會，一方面從同程、藝龍到途牛和去哪兒，把所有競爭對手收入囊中，一方面間接消滅著創業者通過憋大招的方式突然攪局的可能，這是攜程的一貫思路，梁建章式思維的神髓可以概括為：在垂直領域深耕細作，參與和掌握服務全流程，通過控制BC兩端，建立行業壁壘，攫取壟斷利潤。

從這個角度來說，正在進行跨品類擴張又不稀釋核心競爭力的美團點評算是不得不正視的對手了，因為美團點評有可能把OTA拉回到當年攜程與去哪兒爭鋒的狀態，但這不是最糟糕的，上市公司攜程恐懼的是當年滴滴和快的燒錢競爭的狀態。

而王興其實志不在此。

美團點評旅行的LOGO是個缺角的西瓜，不管是不是克隆被咬了一口的蘋果創意，這多少透露出王興對旅行市場的看法，即OTA布局多年，但仍有機會可覓。

這首先表現在美團點評在流量上有PK攜程的自信，背倚2.5億註冊會員的攜程看似堅不可破，但作為垂直平台，它的會員規模已經封底，早早進入了存量市場，COO孫茂華也承認攜程做流量很辛苦，無非到機場發卡，去百度買流量，雖然近來挖掘美食等業務的潛力，但與奉行多元化的美團點評相比，攜程不但缺失外賣等高頻入口，而且用戶歸化的成本也偏高，所以王興賭的就是多元化的高增量和高活躍用戶勝過攜程的精準深度導流。

具體策略有兩條：

一是借攜程與高星酒店的矛盾，美團旅行為高星酒店做增量。

攜程此前大幅提高酒店傭金，讓自己與供應商之間的關係趨向緊張，而美團酒店業務不是在原有領域和OTA去做搶奪廝殺，而是把握住了新興的年輕消費群體和本異地生活、休閑度假消費場景需求去做增量

二是加強品質產品和提升服務。

美團旅行在自由行紅火的背景下，反打優質的跟團游產品，就是看準了注重品質和服務而動手能力又不強的懶癌一族，而對有著獨立精神的背包客，就要通過榛果民宿來發力。這是田忌賽馬的錯位競爭。

對攜程來說，好消息在於這是它熟悉的戰場，而不利之處是，品牌升級後的美團旅行說到底只是美團點評多元化的一個支點，而對攜程來說，這卻是一場輸不起的戰爭。

從不在意筆墨官司的梁建章在最近的文章中，不惜吐槽多元化和創新之間的辯證關係，與其說是回懟王興，不如說是商業邏輯上的一種自證。

復盤與終局

柳傳志的聯想文化強調復盤，總是馬後炮式的總結著規律性的經驗教訓，而矢志於在每個品類都做到50%以上份額的王興雖然大談互聯網的4321理論，卻也諱談終局。

因為美團點評式的終局還存在三個變數：

1、從淺連接到深度連接

以團購和外賣起家的美團點評雖然握有高頻場景，但從覆蓋用戶生活場景的角度來看，所建立的只是淺連接，在王興看來，把美團點評2.4億活躍賣家升級到阿里4.5億的規模，才能真正拴住用戶，這反映了美團點評單一生態模式下的不安全感。

美團點評的雄心壯心人們都已看到，但有沒有能力驅動用戶與產品，資源與服務的雙向輸出，從而建立有效的深度連接，仍是有待驗證的話題。

2、對手何時犯錯誤

一直以來美團點評的成功被貼上了不戰而勝的標籤，當年的團購之戰，盛極一時且從不吝惜揮霍金錢的拉手網，最後倒在美團點評的隱忍和耐心之下，使得轟轟烈烈的千團大戰少了一個精彩完美的收關，這讓很多看客不滿。

決策流程緩慢卻能在落地執行上猝於一擊，這是美團點評的奇特之處，熟讀《孫子兵法》的王興靠的是一條他並沒有發現的法則：「怯防勇戰」。南北朝時，南梁名將馮道根曾用此法，內固防守，外示虛弱，避敵鋒芒，擊其惰歸，鍾離一戰大敗北魏數十萬大軍。

嘴裡說著「市場容得下幾個品牌」的王興，行動上卻暗挾風雷。

只是這一次，美團點評的對手不再是頭腦發熱的吳波和拉手網，也不是謹慎有餘、進取不足的張濤，而是老謀深算的攜程，四肢發達的餓了么，更不要說口碑背後的巨頭阿里了。

3、做體量還是做服務

按王興的想法，如果美團點評的每個業務都50%以上的份額，就很難再被打敗，但這個目標意味著美團點評將不得不依靠很多價格競爭策略，在那些早就停止了補貼的戰場，這樣做是否明智？雖然王興屢次強調美團點評擁有200多億的現金儲備，但體量or服務這道單選題，對美團點評來說肯定是最痛苦的選擇和煎熬。

迷途漫漫，終有一歸！

從沒有一家企業的多元化戰略像美團點評這樣受到如此廣泛的關注和質疑。

除了餓了么張旭豪向阿里示好的表白「格局高的人不應該那樣談論自己的股東」，以及攜程梁建章關於多元化與創新關係的討論，還有人關心美團點評會不會淪為蒙眼狂奔的樂視第二，但真正的質疑在戰略之外其實聚焦於兩點：

首先，美團點評究竟是不是IPO目標下迷失的一群。

美團點評是為打破邊界而努力，還是在為IPO目標而奮鬥，引發了很多誅心之論，但其實二者誰是手段誰是目的並不重要。

理論上說，控制用戶流量的公司都不會把自己局限在單一業務場景里，騰訊和阿里的產品線都在無限延伸，在出行領域已經有十幾條細分產品線的滴滴還在嘗試突破智慧交通和無人駕駛，美團點評向平台化過度自然也不例外。

如果有一天美團點評的成功需要用IPO來做註解，那也不過是水到渠成而已，企業沒必要跟自己較勁似的遠離資本市場來獲取自力更生的虛榮快感。

其次，美團點評會不會已經陷入GMV狂熱。

GMV曾是中國電商或O2O公司的重要指標，但學界對這種過手現金流的真實價值向來有懷疑，曾有人打趣說，順豐以及圓通、中通、申通、韻達四大方丈才是GMV巨頭，如果按他們派送的商業總值計算的話。

自去年Q4以來，阿里已經不再對外公布GMV數值，取而代之的是馬雲在美國跑會，以夢想家+實幹家的口吻向人們描繪阿里未來的天馬行空。

今天的阿里和螞蟻都不再是傳統意義上的電商或金融平台，旗下孵化的內容、社交產品越來越多，自然需要更多的流量和GMV來為多元化戰略做背書。

而美團點評專註的仍是O2O服務，瞄準的是已經度過培育階段的成熟市場，美團點評要實現的只是對衣食住行之類剛需的有效掌控，是對用戶由淺及深的觸達，只要有精準的產品和靠譜的服務，收穫的GMV就有可能轉化為真金白銀。

今天的美團點評一邊打破邊界一邊又在為自己築起新的壁壘，尼克松有句名言，「置身山谷，方知巔峰之美」，也許正適合用來形容時下王興的心境。

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