該怎麼活，傳統企業利潤薄如紙？日企卻通過薄利做到了全球第二

傳統企業利潤薄如紙

自電商時代來領後，傳統企業的日子過的越來越差。

賣得多，賠得多，不賣或者少賣，又害怕失去市場！

想搭上互聯網的風口，急忙轉型，錢投進去了，數據漂亮了，但結果呢？

還是賠錢多。結果——轉型依然失敗。

這是近幾年，甚至是未來很多年裡，中國傳統企業面臨的一大問題。以至於很多人感嘆，「上帝若要懲罰誰，就讓他去中國傳統企業好了。」

傳統企業轉型難

但是，在日本一家傳統企業卻憑著極致的精益管理，從偏安一隅的小企業，躍升為全球汽車產業巨頭，並造就了「有路必有豐田車」的神話。2016年，更是憑著1017.5萬輛的銷售業績，連續第二年全球銷量突破千萬輛大關。

這家傳統企業經營的秘訣究竟是什麼？有人用一句話這樣概括：最會過日子的家族找了幾個更會過日子的管家過出了變態極致的運營。

雖說有些誇張，但也是很精準。

「針上打擂，拼精細。」認真做好每個細節，偉大就能不期而至。

島君為你梳理了7條精華，供你參閱。

01隻生產足夠

藝術大師總是善於在限制中表達

日企豐田創始人

大野耐一，豐田生產方式（TPS）創始人，被譽為「日本復活之父」、「生產管理的教父」、「穿著工裝的聖賢」，其精益管理法受美國超市的啟發而誕生。

大野指出，客人只買必要的商品，店員業只補充能賣掉得那部分。這樣一來，就不需要多餘的存貨，也不會浪費錢。多餘的東西只會白白佔用資金。

他一改前人的做法，要生產的產品只要剛好夠就好，「不生產多餘的產品」，「不要有庫」。必要的產品，只在必要的時間，生產必要的數量，做得太多就是浪費。

事實上，藝術大師總是善於在限制中表達自己（歌德語）。豐田管理的幾位先驅，實為不折不扣的「藝術大師」，他們能使生產過程的浪費與成本最小化，並通過可持續的過程改善，真正做到了「擰乾了毛巾里的最後一滴水。」

02控制人心

不把員工當豬看

第一線工作者，是最了解問題的專家，大野耐一稱，「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，傳統企業豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」

在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。以豐田設在台灣的國瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個員工至少提案1.2個，採用率達8成以上，改善提案規劃14個層級發放獎金。

錢，並非不是豐田改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有幾百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，會覺得自己創造了很多過去沒有的價值，把改善變成了習慣。

03匠心

人，永是產品的最後一關

一生只做一件事，窮盡一生磨練一個技能。練物即練心，匠心，可謂是日本人終生的信仰。

那麼，豐田的工匠是怎麼產生的？這裡舉個例子。

傳統企業豐田北九州工廠的培訓室有三個考核項目非常有趣，據說每周廠里都會有類似的實際操作考試，以評定一線工人的製造水平到底是在進步還是在退步。

測試A：左手單手（左撇子相反）在一分鐘之內折出一隻小貓臉；

測試B：將按照直徑大小排列的30個圓柱形積木塊快速碼放進對應的孔狀模具中（隨機排列）；

測試C：在一塊長方形的白色壁板上用噴漆罐噴出均勻且盡量筆直的橫線。

其中，項目A和B同時考察時間和準確度，項目C以考察準確度為主。看似簡單的測試到了菜鳥手裡，其結果會慘不忍睹。難怪在豐田的總裝線上，每一道零件組裝工序的時間都被精確到幾秒，甚至零點幾秒。

工匠其實也是練出來的，「如同玩家手中的遊戲機，閉著眼都能摸著操作。」一位豐田技師講，熟悉是能工巧匠的必由之路。

人工操作是為了讓人能夠掌握的工序更加精益求精，雖說現在有可替代的機器人，但在豐田，人，永遠是產品的最後一關。

04揪出魔鬼

要問五次為什麼

必須把流程中的魔鬼挑出來，這在傳統企業豐田，是一種精神，不只是管理工具。

例如當機械停止工作時，就要展開如下工作：

為什麼機械會停止工作？

因為機械過載，保險絲燒了。

為什麼機械會過載？

因為軸承部分沒有被充分潤滑。

為什麼軸承部分沒有被充分潤滑？

潤滑油泵沒有吸上來足夠的潤滑油。

為什麼沒有吸上來足夠的潤滑油？

因為潤滑油泵的軸承有了損耗，軸承搖搖晃晃。

為什麼有損耗？

因為沒有安裝過濾器，進入了粉塵所致的。

這就是傳統企業豐田著名的「五W」原則：反覆問Why（為什麼）、Why（為什麼）、Why（為什麼）、Why（為什麼）、Why（為什麼），直到發現Why（為什麼）。

豐田生產方式的改善就是追究到問題的真正原因。如果沒有尋找到真正原因，不僅相同的問題以後還會重複出現，甚至還會產生更大的問題。

05追求極致

最可怕的力量

《哈佛商業評論》曾稱：「傳統企業豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。」

讓我們來看看下面一組數字，你就能感受到：

在台灣，電子業的不良率在千分之五到千分之十；在豐田，這數字的境界是：百萬分之七。

在組件方面，汽車有30000個零件，而信用卡公司處理的消費者申請數據只有50項；在往來對象的複雜度上，車廠必須與450家企業往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）。雖然面對更複雜的組件與往來對象，但傳統企業豐田製造一部車需要不到100個員工，但是信用卡卻需要150個人；在時間上，豐田10小時能做好一輛車，但信用卡發卡卻需要4到6天。

也就是說，所有的細節都被精密計算。以鐵鎚敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵鎚就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為，唯有拿鐵鎚敲下釘子的那瞬間，才有價值。

06年輪經營

每個人心裡一個夢，種桃種李種春風

從2012年到2015年，豐田汽車一直是全球銷量霸主。而在過去的2016年，「霸主」成績雖未能延續，但其依舊憑著1017.5萬輛的銷售業績，連續第二年全球銷量突破千萬輛大關。

不過，如今，「數字」增長已不再是豐田發展的核心。社長豐田章男早在2014年就開始推行「年輪經營」的理念，鼓勵豐田人要正確處理好企業發展速度和經營質量的關係，不斷穩固基礎，立足長遠發展，注重環境和諧，像「年輪」一樣紮實成長，企業才能經歷風雨，保持健康發展。

所謂「每個人心裡一個夢，種桃種李種春風」。年輪越密，基礎越牢固。

豐田章男強調稱，他不會去追求數字，因為數字會讓人跑偏。「我們傳統企業製造汽車的出發點是什麼？是要讓人享受汽車帶來的愉悅，帶來幸福指數的提高。『超越你的期待』是豐田一直追求的目標。」

07簡單思考，認真執行

簡單是高級形式的複雜，豐田做到了這一點。外在形式越簡單的東西，智慧含量就越高，因為它已經不在依賴形式，而依靠智慧。

比如，傳統企業豐田精益模式，表面上看非常簡單，但真正能學到手，並運用出成效的，就全世界範圍內也是鳳毛麟角。因為這裡面，有組織架構、流程體系，物流與轉換體系，績效與文化保障體系等諸多的不兼容等等。

再比如，豐田堅持簡單的內部溝通，但它的社會網路基礎複雜。一條不成文的規則是：豐田的員工互相溝通時必須保持簡單的語言。在做總結彙報的時候，他們必須單頁紙內總結背景資料、目標、分析、行動計劃和預期的結果。

與此同時，傳統企業豐田助長了複雜的社會網路，因為它要「每個人都知道一切」。

該公司開發了跨職能跨地域員工之間的橫向聯繫系統；通過教學關係和指導創建科層制的垂直溝通；促進非正式聯繫，邀請員工加入老鄉、體育、愛好等俱樂部等。

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