從死亡谷升為超級物種

最新 06-05

2016年10月，馬雲先生在一場著名的演講中提出：「純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。」此言一出，引發行業激烈討論，很多老總微信上和筆者聊，我們的電商業務剛有點模樣，怎麼電商時代就要結束了。有的老總憤怒地說：「零售就是零售，哪有什麼新零售和老零售，這是不是老馬的新忽悠？"，這真的是新忽悠嗎？

馬雲先生提出「新零售」這個口號，這是向全球的消費品和零售行業發出了一個重要的信號彈。其實阿里巴巴，從過去連續幾年分別在銀泰百貨、蘇寧家電和三江超市的資本布局，到最近1年緊鑼密鼓推出的零售通、上海金橋盒馬鮮生、成都素型生活集合店等擁抱實體店的多條路徑探索來看，阿里巴巴已經吹響了新零售的衝鋒號。

競爭的本質是效率和成本，老零售傳統的農民種地模式（如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地）的數量型線性增長，已無法持續，只有轉型可以通過商業模式的創新，實現效率型的指數增長，才有活路和成長的空間。

4月下旬，筆者有機會跟隨正和島商學院東渡日本，近距離研究和學習日本零售業的發展，其間拜訪了永旺、高島屋、滴滴曾派團學習過的MK計程車公司、松下、7-11、羅森、日冷食品集團、HMK濱神物流等知名企業和野村綜合研究所的專家，其中印象最深刻的是7-11。

7-11是基本沒有自己的門店，沒有自己的物流，沒有自己的工廠，但打造了史上最強大的產業路由器，將日本本土的1.9萬多家夫妻老婆店和就近的170多個美食工廠，140多個配送中心直接連接起來，整體利潤比行業第二名羅森和第三名全家森加起來還要高出很多，8000人創造了近100億凈利潤，實現了與阿里巴巴比肩的人效。

零售商天生就是一個平台型企業，連接雙邊或多邊市場，新零售是一個從傳統加盟連鎖店進化為共享經濟平台的超級物種，共享經濟體將成為回報最高的閑置資產管理平台。

從實體經濟，電商經濟走向共享經濟體，在每一個品類上面，至少都會出現1家以上的指數型組織或獨角獸企業，這就是我們說的平台公司，代表了我們今天在新零售時代從電商經濟走向全渠道經濟，走向一個共享經濟的一種新的路徑。

十大新零售案例

1.超級物種：小米之家，創造高頻消費場景

2016年，小米之家開了51家店，幾乎是每個shopping mall里人流量最大，銷售額最高的單店。每個店平均250平方米，平均達到1000萬美金／年的銷售額，目前「小米之家」的坪效（每平米的銷售額）排在世界第二，僅次於APPLE的零售店。

從電商角度來說，「賣手機」是一個非常低頻的行為。客戶兩年買一回，等於兩年去一趟你的店，這樣廣告成本很高。所以，7年前雷軍在設定小米商業模式的時候，在想「如何可以讓客戶每個月去一趟店呢」。這一定要有合適的品類組合，要有20-30個的品種。假如所有的品種一年更換一次，就相當於每半個月都有新產品發布，這樣可以讓低頻產品組合成高頻產品。所以，「小米之家」將生態鏈的所有企業團結起來，圍繞消費者的智能家居生活，具有豐富的品類寬度。這一點，很多用戶不理解，他們認為小米好像不夠專註了。其實，這是對小米商業模式的不了解。如果你兩年去一次小米手機店，那我們必須要付出巨額的廣告費來告知你。而現在，小米之家用20-30個品類組合把一個低頻消費場景變成了一個高頻消費場景。

雷軍的夢想是要建立打造連接一切的大型生態系統，這不僅是一個利益共同體，更是一個可以相互砥礪前行的命運共同體。

2.超級小物種：南極電商，共享平台化運營

南極電商2016年度公司，實現營業總收入5.15億元，同比增加32.42%，實現利潤總額3.54億元，同比增長72.73%。公司旗下品牌在阿里（含天貓及淘寶）、京東、唯品會實現的GMV達71.94億元，同比增長83.08%。

南極人品牌創建於1997年，歷經18年的發展蛻變，南極人已經延伸產品線到內衣、母嬰、服裝、床品&布藝、廚品、鞋品、服飾配件、戶外、家電等眾多品類。

2008年開始，南極人轉型為「品牌授權」的商業模式，砍掉生產端和銷售端的自營環節，實現輕資產平台化運作。目前，南極電商有三大核心業務，完全按照共享平台化運營模式：

其一是品牌電商版塊

「南極人」品牌授權給前後兩端：生產端+銷售端。生產端有幾百家授權供應商，銷售端有上千家授權經銷商，南極電商採用平台化經營，對上下游提供服務和管理。

其二是服務電商版塊

針對幾百家授權供應商和上千家授權經銷商，提供各類電商增值服務。比如：設計服務、商品檢驗服務、供應鏈金融服務等。

其三是電商產業園版塊

更準確一點叫「柔性供應鏈電子商務園區」，主要整合供應商與經銷商，打造以銷定產的柔性供銷鏈，這是南極電商未來價值所在。

3.超級物種：海瀾之家，輕資產重經營

致力打造類似於優衣庫和GAP的全民階層可以穿的國民男裝品牌——海瀾之家市值450多億，是美特斯邦威4.5倍，2016年實現收入169.99億元，同期增長7.39%，凈利潤31.22億元，同期增長5.74%。2016年海瀾之家單店平均年營業收入三百多萬元，日營業收入一萬元左右，差不多平均也就是十分鐘成交一筆；森馬服飾營業收入106億元，凈利潤14億元，單店平均年營業收入一百多萬元，日營業收入平均四千元左右，差不多也就是十幾分鐘成交一筆。在傳統服裝行業業績不斷下滑的情況下，海瀾之家上半年營收、凈利潤雙升的情況實屬不易。海瀾之家目前擁有門店5243家，其中「海瀾之家」門店4237家，「愛居兔」門店630家，「海一家」門店376家，門店遍布全國31個省(自治區、直轄市)，覆蓋80%以上的縣、市。

海瀾之家像麥當勞一樣都是輕資產模式，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應鏈管理和營銷網路管理，將供應商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經濟平台，就像一個產業路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個獨特的產品和品牌。它自己不佔有太多資源，但是各種資源在這裡，都發揮了最大的作用。

在整個產業鏈中，海瀾之家主要負責上游供應鏈共享平台的建設，產品設計研發，品牌管理的引導、把控及篩選，下游門店的統一運營管理和營銷渠道建設。海瀾之家的成功主要表現在4點：輕資產、庫存零風險、共享供應鏈、重經營，特別是後面三條是拉開美特斯邦威和森馬差距的關鍵。

4.超級物種：星巴克，創造第四空間

1987年，星巴克只有11家門店，100名員工。而如今，門店已經超過了25,000家，市值從92年上市市值2.5億美元到目前將近900億美元業務，遍及75個國家，擁有超過33萬員工，上周接待的顧客人次達到9100萬。

2016財年三大市場單店年銷售額（AUV）預計分別為160萬美元、84萬美元、120萬美元，而新增門店第一年銷售額分別為140萬美元、62.4萬美元、110萬美元，而新增門店的投資回報率分別為61%、64%

強化消費場景

近年來，星巴克不斷強化消費場景，將星巴克的消費場景細化為早餐、午餐和下午茶、晚餐。過去5年，這三種消費場景的業務增長率是 22%、30%、19%，午市業務增長顯著。驅動因素不僅是食物品質的提高、精品簡餐盒和三明治等新鮮食品數量的增加，還有優質的茶飲料和零食品類。為了增加下午時段的客流量和客單價，星巴克將繼續擴展冷萃咖啡的品種。傳統冷萃咖啡已經上市一年多，香草甜奶油冷萃咖啡（Vanilla Sweet Cream Cold Brew）剛剛上市，年底以前含氮冷萃咖啡（Nitro Cold Brew）將會在500家門店推廣。

第四空間

互聯網不只是技術和工具，互聯網已經進化為一條條充滿消費者氣息和聲音的大街。

星巴克如此迫切地向數字化轉移，原因很簡單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。Adam先生積極推動了星巴克的數字化應用，極力打造第四空間。美國星巴克接近25%的訂單是通過手機支付完成的，在最繁忙的門店，手機支付的比例還會不斷提高。如今，星巴克不僅成為美國移動支付規模最大的零售公司。手機下單佔總訂單數的5%，手機下單還處於早期階段，去年九月才開始全面推廣，但發展勢頭良好。用戶忠誠度方面，目前北美活躍會員數在1230萬，會員數量同比增長18%。同時今年六月份，星巴克推出了一對一個性化郵件營銷。其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體也是最受歡迎的食品公司。在中國，星巴克在微博132萬粉絲，微信上已擁有200萬的粉絲。在全球，星巴克Twitter超過1180萬個粉絲，Facebook超過3500萬個粉絲。

5.超級物種:Costco

Costco好市多2006到2016年之間上漲了5倍，目前市值超過750億美元。這就是。雖然5倍的上漲在大牛市中並不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。

Costco的成功簡單歸因就一句話：性價比更好的商品，高周轉和商品嚴選模式，以及更好的服務。公司通過付費會員模式為主要收入來源，大幅降低了對於賺取產品差價的需求。不同於傳統零售商，Costco不斷思索如何主動降低差價，讓利給用戶，將用戶忠誠度視為最重要指標。通過會員費帶來更多收入，擴大規模後能夠以更低成本採購，降低差價等流程，形成了一個能自我循環的正反饋。也就是說，Costco的產品性價比越好，用戶體驗就越好，付費用戶就會不斷增加，同時再帶來產品體驗的提升。這也是為什麼在互聯網衝擊下，Costco依然能夠持續增長的動能所在。Costco表面上賣的是商品，其實是服務和體驗。甚至在「好山好水好無聊」的美國，周末去大商超購物，也是一種娛樂。但Costco產品線SKU少，購物輕鬆愉快，不像去沃爾瑪搞得暈頭轉向。

6.超級物種：匯通達

匯通達建立了農村家電產業的共享經濟體，通過產業路由器將1.2萬個鎮的6萬家夫妻老婆店和數百個家電品牌的工廠或一級代理商直接連接起來，2016累計銷售額超過1000億元，平均同比增幅35%，從4年前虧損的、不到10億的批發業務收入指數版增長到去年的160多億，凈利潤突破3億。匯通達所轄的鄉鎮會員店累計為農村本地創造了30萬就業崗位，很好地扮演了「鎮級經濟造血機」的角色。

2017年，他們計劃覆蓋1.6萬個鎮的10萬個夫妻老婆店。上個月我拜訪匯通達，總裁徐秀賢先生告訴我：「通過不斷為共享經濟體的成員持續賦能，不管是拉動就業、打通農村物流，還是金融、信息服務下鄉等等，匯通達擔負的使命就是繁榮所在地的一方經濟，80%加盟的業主都獲得了巨大的生存空間和增長，勞務進城」、「微物流」等等，有效解決了轉移就業、最後一公里配送難題，並且將農村閑置的人、店、車等資源重組利用起來。同時，這些鄉鎮夫妻店正在當地構建本地化的「小生態」，原來是賣家電的，現在有了這個平台和用戶的全渠道數據，他把周邊賣農資、農機、酒水等商品的異業夫妻店全部用互聯網的方式整合起來，拉動一條街的消費活力；依託『小生態』將當地特色農副產品也被自然吸引出來。

7.阿里素型生活集合店：淘品牌全渠道商店

2016年2月，阿里巴巴開始探索新零售業務，開發了「素型生活集合店」，基本經營思路是打通線上線下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同時線下零售商從品牌池中挑選合作品牌，建立品類跨界+內容立體+複合陳列的實體店，實現線上線下時時同款同價，每周百款同步上新，全新的線上線下打通的全新消費者購物體驗，24小時不打烊。

作為新零售平台業務模式的樣板店，2016年9月，素型生活全球首家O+O模式跨界集合店正式在成都開業，與59個互聯網品牌產生跨界合作，涉及服飾鞋包、家居家紡、智能家居、數碼科技等多品類商品。

目前阿里巴巴與素型生活合作的「新零售」體驗店目前僅在成都和杭州各有一家店，但嘗到甜頭的素型生活已經準備將自己在全國的門店都進行「新零售」改造，再加上正在籌建的門店，到明年年底之前全國將開出100家類似門店。

而阿里巴巴也已經搭建起實體店和淘品牌之間合作的平台，未來將有更多的淘寶品牌產品進駐到實體店，也會有更多實體店加入到阿里巴巴的「新零售」計劃。

「實體店給消費者帶來的體驗感是過去的電商渠道無法實現的，但體驗感對於很多品類的商品來說非常重要。今天，永輝的超級物種，也進行了一代到二代店的升級，現在集成了鮭魚，盒牛，波龍，麥子等各種工坊及廚房相關聯配套。其目的是打造多樣化的消費場景，以期吸引不同年齡層不同消費訴求的顧客，來拉動超市商品的銷售。

8. EATALY：慢生活超市餐廳

EATALY 是一家集食品採購、品嘗、烹飪學習等為一體的義大利美食超市, 令每一個走進Eataly店的消費者心醉神怡。從 2007年在義大利北部城市都靈第一家店開張至今,EATALY已在義大利、日本、迪拜、土耳其、美國等開設了近30家分店。2015年9月，我訪問Eataly米蘭店，面積4500平米，是從一個老劇場改造過來，1年銷售額超過4000萬歐元。

興起於上世紀九十年代末的美食慢食主義(Slow Food)運動催生了 EATALY這一新興的餐飲模式。"Eataly"的名字是來源於英語中的「吃」(eat)和「義大利」(Italy)兩詞。

《紐約時報》是這麼定義Eataly的：「一家包含了繁華的歐洲開放市場、全食超市、高端美食、新時代學習中心等元素的大型賣場。

品牌創始人Oscar Farinetti先生的夢想是希望打造一種全新的食品零售模式來推廣優質的義大利傳統手工製作美食,其經營的核心理念是消費的可持續性、企業社會責任和美食知識分享。EATALY 通過對餐飲消費趨勢和目標客群精準的商業洞察,成功將理性的購物過程轉變成感性的愉悅體驗,使原本在超市機械的購物過程變成了一種時尚的生活方式。EATALY的特點就是門店布置獨具匠心、品質標準高、體驗性強、以及Visual Merchandising (視覺陳列)做得非常非常好。其實在定位上感覺與誠品、方所有異曲同工之妙，都像是把一家很小的展現主人自己品味的店放大了，不管賣的是書還是食物，都是lifestyle的生意。

Eataly 綜合了超市和餐廳兩種屬性，在門店的布置上非常講究。超市的旁邊就是廚房，確保了食材的新鮮程度，又能向購買商品的顧客演示如何回家料理，一舉兩得。而超市部分的設計則非常親和用戶，一般超市入口和出口都在不同的樓層，顧客只有逛完整個超市才能去結賬，而 Eataly 則反其道行之，顧客一進入超市就能看到結賬櫃檯。再加上簡明的櫥櫃，典型的歐洲復古集市布置，用戶體驗做得非常完整。而在餐廳里，一眼就能看到鮮肉冷藏櫃，讓食客立即感受到料理的新鮮程度，在冷藏櫃旁還放置了酒類櫃檯，真是令人拍案叫絕。享用肉食怎能沒有好酒相伴呢？Eataly 餐廳布置的用心程度從這些小細節就可以發現。

9.盒馬鮮生：全渠道體驗最棒

2016年1月，阿里巴巴的自營生鮮類商超「盒馬鮮生」在上海金橋廣場開設了第一家門店,面積達4500平米，成績斐然，年坪效高達5萬元，是傳統超市的3-5倍。在隨後的一年多時間裡，上海的門店數量迅速增至7家，並已經成功擴張至寧波。

盒馬是一家只做「吃」這個大品類的全渠道體驗店。整個門店完全按全渠道經營的理念來設計，完美實現了線上和線下的全渠道整合，每天的線上訂單數不到半年，就達到4000張訂單，目前已經超過線下訂單。每件商品都有電子標籤，可通過app掃碼獲取商品信息並在線上下單，無需按傳統門店設計複雜的動線。物流倉儲作業前置到門店，和門店共享庫存和物流基礎設施，店內部署了自動化物流設備進行自動分揀，效率很高，基本能達到5公里內29分半鐘送達的及時配送承諾。

商品是王道。盒馬鮮生商品，品類豐富，商品來自來自全球103個國家超過3000種商品（其中80%是食品，20%是生鮮產品，後者未來可能發展到30%），包括肉類、水產、水果素材、南北乾貨，米面油糧、烘培、熟食、燒烤以及日式料理等。店內乾淨整潔，比如在活魚存放池附近，從來沒有水漬，賣場分區明細，指引清晰，方便顧客挑選。盒馬鮮生購物環境舒適同時，為配合精品超市的定位，店內還設有百貨、鮮花等商品區，基本滿足人們的生活需求。

體驗為王，盒馬鮮生學習了義大利的Eataly，門店內設餐廳，盒馬鮮生的牛排、海鮮，及熟食餐廳區佔地200平米左右，裡面設置了五張四方桌子。同時顧客在店內選購了海鮮等食材之後還可以即買即烹，直接加工，現場製作，門店會提供廚房給消費者使用。這個干法，深受消費者歡迎，提升了到店客流的轉化率和線下體驗，也帶動了真箇客流的高速增長。

電商系以阿里旗下的盒馬鮮生（盒馬集市）領跑，傳統系則以永輝旗下的超級物種帶動節奏。盒馬鮮生在消費升級的背景下誕生，是一個純互聯網思維的經營理念，沒有傳統零售的基因，因此盒馬鮮生的發展完全不受傳統零售限制和約束。盒馬鮮生贏得青睞的核心其實也就在其線上線下高度整合能力。