700多億市值股價8年翻50倍國內服裝界的市值老大竟然是他

最新 06-05

百麗出售、美邦持續虧損……在服裝製鞋業，大批企業要麼倒閉，要麼在虧損與轉型的生死線上苦苦掙扎。如此大勢之下，有一家公司不僅「活」了下來，還蒸蒸日上，其股價在8年內翻了50倍，以700多億的市值坐上了國內服裝類上市企業排名的頭把交椅。

這一龍頭企業並不是什麼耳熟能詳的大品牌，而是一家向來以「利潤微薄」著稱的代工廠。它就是中國最大的針織服裝製造商與出口商，優衣庫、阿迪達斯、耐克、彪馬等國際品牌的主力供應商，有著「服飾界富士康」之稱的申洲國際。

不惜血本投入技術升級與創新

馬建榮非常注重「內功」的修鍊，他認為只有練好「內功」，方可屹立不倒。服裝代工業利潤微薄是不爭的事實，如何才能做到價值最大化？除了擴大產業鏈，無非就是提高生產效率，以及最大限度節省和壓低各種成本。而要做到生產效率的提高，就必須對現有的落後狀態進行改造，引進一流的設備和技術，打造出世界一流的核心競爭力。為此，馬建榮上任後最突出的一個表現就是，不惜血本開展技術改造，「賺錢之前先捨得花錢」，他投入的手筆和風險之大，非一般企業所能企及。

2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都用來投入技改，比如花幾千萬引進當時世界上最先進的針織大圓機等等。在設備升級的推動下，申洲1998年和1999年連續兩年銷售和利潤都實現了30%的增長。到2000年，申洲的產能達到了14.3億，凈利潤達2.1億，分別是1997年的5.5倍和19倍。

2005年6月，整合多項業務的申洲國際集團成立，馬建榮擔任董事長。隨後的11月，申洲國際於港交所主板上市。那時，申洲的產值已經比馬建榮接手時的3.12億翻了8倍，年度利潤翻了23倍，達3億5千多萬。

上市之後，申洲始終堅持將利潤的50%用於設備投資。有了資本與技術加持的申洲成長迅猛，還引起了歐美市場的注意，與耐克、阿迪達斯、彪馬等一票大客戶建立了合作關係。

如此，申洲國際不但拓寬了以往主要集中在日本的客戶市場，同時也拓寬了成衣生產類型，改變了產品生產比重——從原先基本只生產單一的休閑類服裝，逐漸轉變為以生產運動類服裝為主、休閑服裝為輔的結構。

近些年，申洲在設備和技術升級上的投資則高達數十億元，對此有評論認為，技術設備一流，是申洲領跑行業的一大原因。在訂單大於生產能力的情況下，大多企業都會選擇增量生產，而在擴張產量時，馬建榮總會選擇用有限的資金購買世界頂級設備以提升效率，而他由此也獲得了不菲的回報。

除了技術改造，馬建榮對於創新研發的投入也相當大。他曾一口氣投資5億多建成兩個世界級研發中心，從事與科研相關的人員達上千人，每年開發面料新品1000種以上。出於面料研發的優勢，馬建榮說，申洲與國際品牌合作開發的運動鞋利潤達到50%，而且供不應求。

申洲的快速與高效

在各種技術設備升級和研發創新的推動下，申洲的生產效率出了名的高。「服裝是勞動密集型產業，10年來申洲的工人數量沒怎麼變，產值卻增長了10倍多，這就源於機器換人，不斷地提高生產自動化比率。」

一個數百萬的訂單從接單到交貨，需要多久？申洲的答案是15天。

除了設備和技術，申洲的供應鏈優勢在這裡體現得相當明顯。申洲採取縱向一體化整合模式，將所有生產工序都集中在了同一個工業區內，減少了時間和物流成本，降低了單位固定生產成本，使得生產更加靈活。同時，對於合作的大品牌比如耐克、阿迪、優衣庫等，申洲還分別建立了專用工廠，能夠一站式地完成從面料開發、設計、打樣和生產等所有環節。

從接單到產品上架需要3個半月，而申洲最快可在2周之內完成。

申洲生產效率高，還有一個原因就在於模塊化。模塊化後的產品系統，通過不同組合，就能產出不同產品，原理類似於壘積木。

有了這樣的模塊化組合，工人們製作服裝的效率大幅提升，比如襯衫的製作，以往一個工人從零基礎到熟練制衣，起碼需要6個月的時間，而現在只需簡單培訓一下，一個小時就能熟練掌握，生產效率提高50%不止。

申洲的人性化管理與海外布局

由於勞動力成本連年上升，國內紡織服裝企業普遍存在招工難的現象，如何能把人「招的來留的住」成了一門學問。

對此，馬建榮為員工提出了「體面勞動、尊嚴生活」的準則，儘可能地替員工著想，創造舒適優越的環境。他曾花千萬為員工包下數百輛大巴，免費接送員工回家過年和返工；還曾投資上億建造數千套設施齊全的公租房；此外，他非常關心在寧波讀書的員工子女是否擁有平等的教育機會......據說每年年後，申洲員工的返工率都能達到95%以上，這在勞動密集型企業中，比例相當高。