海底撈張勇談管理：我做了那麼多親情化舉動，卻「敗給」一個吧台小姑娘

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本文來自微信公眾號餐飲老闆內參（ID：cylbnc），轉載已獲得授權。

4月22日~24日，2017（第十屆）中國綠公司年會在河南鄭州舉行。今年的這場企業界頂級盛會一如既往大咖雲集，馬雲、馬蔚華、劉永好等「中國企業家天團」一應出席。

會上，最讓人關注的，不是馬雲，而是海底撈掌門人張勇——此次站上講台的國內餐飲業的唯一企業家代表。

在「創變者論壇」上，他做了《讓成本中心創造價值》的主題演講。

▲ 4月23日下午，海底撈張勇在「創變者論壇」演講現場

「如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。」

延續了一貫的「自黑」和「接地氣」，張勇上台一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。

這當然是謙虛和幽默。張勇是在回應主持人對海底撈的「讚美」，他的意思是，無論企業名氣大小，「惶恐的是，內部都有問題」。

比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用4個段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。

1

海底撈在KPI上走過的彎路

1、

KPI並非越細越好

當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。

在KPI這件事上，我們是走過彎路的。

比如我們曾經嘗試把KPI細化。

有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

Eg.1

這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。

客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。

這是幹嘛呢？因為不這麼干要扣分啊！

後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

2、

考核翻台率的坑

後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。

我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻台率是多少。

因為翻台率高就證明你的服務滿意度高啊，翻台率高就意味著賺錢不就多了嘛。

Eg.2

結果有一天，我在北京一家店，電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：「我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！」

我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？

後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空台等你的話，翻台率就少了一輪。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。

2

去掉所有KPI，只考核一個柔性指標

但是總得考核啊。

後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個「不錯」去吃了，然後說「確實不錯」啊，這個「不錯」就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常准。

我發現，在餐飲行業里，柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知

。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。

怎麼考呢？一個副總組織一堆神秘人去考。後來發現非常准。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰了。

3

為什麼我號召餐飲老闆用計件工資？

A、

避免因管理者造成的不公

在美國，服務員是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。

小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那裡去拿錢。

當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。

所以我就決定，我來拿這個「小費」，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件工資。

我大量地號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。

B、

避免「非正式組織」的負面影響

計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多干。這就避免了管理上的很多難點和疑點。

一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的「打擊」。

Eg.3

我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說，「你先進嘛」。那哥們一下就不吭聲了。

他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。

非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度？

Eg.4

我曾經見過一個小夥子，幹得可起勁了，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個干那個。

我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。

為什麼啊？

真相是這樣的：吧台那邊的小姑娘已經明確告訴他了，「不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了」。

——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧台的小姑娘在奮鬥。

你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。

所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些「非正式組織」的負面的東西。每個人干多少你就掙多少，一下就簡單了。

我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。

4

結語

在張勇看來，

餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，「碎片化」特質。

怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。

中國管理學家說，知賢之近途，莫急於考功。

西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。

說的其實是一個意思。

當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——

管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。

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