微創新式突破第186-473期

導讀：

坐天下的在位公司和搶天下的在野公司的創新動機為什麼是不對稱的？為什麼說騰訊摸對了互聯網真正的發展方向？

什麼是單點突破？即時通訊為什麼具有鎖定用戶的能力？單點突破之後怎樣進行體驗改良？

什麼是微創新？為什麼說蘋果公司能有今天全拜微創新所賜？怎樣成為厚德載物型的公司？

播出時間：經濟之聲 2010-12-05 18:30-19:00

主 講 人：吳伯凡

主 持 人：梁 冬

梁冬：坐著打通經濟生活任督二脈。大家好，歡迎收聽《冬吳相對論》，我是梁冬，對面的依然是《21世紀商業評論》主編吳伯凡。伯凡你好。

吳伯凡：大家好。

梁冬：話說呢我們較早之前呢談到一個話題呢，這個話題呢就是說在中國互聯網十年，雖然沒有留下什麼偉大的電影作品、文學作品，但是呢卻留下了一些偉大的互聯網公司。

片花：坐天下的在位公司和搶天下的在野公司的創新動機為什麼是不對稱的？為什麼說凡是不足以抵擋被大公司免費徵用的創新就不是創新？什麼是真正的創新？為什麼說騰訊的創新模式是補救性創新？歡迎收聽《冬吳相對論》，本期話題--微創新式突破。

梁冬：儘管朋友們有這樣那樣對騰訊、百度的看法，但是呢不可否認互聯網行業仍然是中國在全球格局裡面最具競爭力的行業。

吳伯凡：對。它不僅是規模已經很大了，騰訊做到全球第三大互聯網公司，而且是中國互聯網公司面對國外的同行巨頭的時候，它們不害怕。而且呢國外的四大互聯網公司到中國來，都做得不好嘛，是吧？所以呢有哪一個行業是能夠像互聯網那樣能夠做到，第一在十年的時間世界第三的公司；第二，能夠不懼怕國外的同行，可能除了互聯網這個行業以外，其他都沒有。因為這僅僅是在十年之內發生的。

梁冬：因為呢互聯網公司呢，它有個特別大的優勢，這個優勢整好跟中國最大的資源結合在一起了，就是人的數量。

吳伯凡：但是問題也在這了，任何一個互聯網公司都擁有同樣的資源，就是我們中國眾多的人口，但是為什麼有的公司做得那麼強，有的公司做得那麼弱，有的公司呢早就消失了。

梁冬：那你認為是什麼原因呢？

吳伯凡：一般來說呢，大家有一個常識，就是說小公司比大公司更有創新性，得天下的邏輯和坐天下的邏輯的確是不一樣的。你要得天下一定是要有創新的。坐天下就不一定了，這就是大公司跟小公司在創新的動機上是不對稱的。而且呢……

梁冬：守正出奇。

吳伯凡：嗯，對。一個是要出奇，一個是要守正。出奇的意思就跟創新比較接近了，是吧？守正呢，它實際上是要穩定那個格局，它只要穩住格局維持這個機制的運行，它就能源源不斷地產生利潤。這是大公司跟小公司動機上最大的不一樣。

梁冬：維穩嘛，維穩嘛。

吳伯凡：對。但是呢我們常常把那些特別新的那些點子啊就當成是創新。經常有這些小公司啊在抱怨，我好不容易有一個創新，結果呢被那些大公司給抄去了。實際上這種事兒在中國有，在國外有，一直就有。比如說微軟當年……它就是這樣，它是一個小公司。它跟IBM合作的時候是螞蟻跟大象的關係，但是呢它後來就是奇蹟般的實現了這種基因突變的時候，它變成了一個大公司的時候，當然了，它就是維穩了，就是要對一切可能危及它生存的來自於那些小公司的創新，它的態度是殘酷鬥爭，無情打擊。

梁冬：實在不行把它買下來，給掐死。

吳伯凡：對，要不就把你買下來，買下來把那個東西擱住。就是100萬美元，它叫一百萬美元戰略，買過來以後你就歇著去。

梁冬：打入冷宮。

吳伯凡：這是沒有辦法的，大公司都有這種……換了我也會是這樣，我不可能是還在到處在打拚，我的格局已經形成了嘛。但是呢這裡頭有一個問題，其實你凡屬是不能夠足以抵擋被大公司免費徵用的那些所謂的創新，那不能叫真正的創新，那很多時候只能叫創意。真正的創新呢，創新的定義我看過一個最簡明扼要的定義，就是能夠落到實處的創意就叫創新。所以呢，有些創意看起來很像創是新，其實不是。彼得森就說：創意跟發明的價值是一比一百；而發明跟創新的價值是一比一百，如果這樣算下來的話，創意跟創新的價值是一比一萬。你只佔到萬分之一，所以呢，有些在位的公司，它對那些來自於在野公司的那些創新性的東西，創意性的要素它是非常敏感的，因為當年它就是這麼過來的。所以呢，它的地位呢越顯赫的話呢，它對於那種破壞性創新的那種危險,它就越敏感。

梁冬：那說明這個大公司還可以。

吳伯凡：比爾·蓋茨他的名言叫「我們離破產永遠只有一個星期」。這個聽起來並不完全是矯情，我覺得他也是心裡頭也有這種感覺。

梁冬：對!說回來了，說回來我們講的騰訊的這個價值。騰訊--它之所以能夠突破當時的它的那個同輩，能夠成為今天這樣的公司，老吳，你認為最重要的原因是什麼？

吳伯凡：最重要的原因呢，我覺得恰恰不是騰訊推出了一種革命性的東西，破壞性的東西，對大公司有極其巨大威脅的一種東西，而是因為它做的是一種維持性創新，或者叫補救性創新，或者叫改良性創新。

梁冬：此話怎講？

吳伯凡：互聯網本身這種東西出現，它是一個突破性的、革命性的創新。

梁冬：驚天地；泣鬼神的事兒。

吳伯凡：但是，互聯網出來以後，它一步步地往前走的時候，已經不是什麼革命性的了。1969年就出現了互聯網，那個時候一直到1989年這20年的時間，基本上它是點對點這樣的傳輸的，基本上跟Email的那個功能是一樣的。到了1989年才出現了這種3w（www）的那種東西，就是可以隨便那樣以超文本的方式瀏覽網頁。這個呢，實際上是在原有的基礎上的一種補救和改進。說到這裡，我解釋一下什麼叫補救性的創新啊。最典型的例子就是電話。我們最早用的那個電話是一個固定電話，固定電話是聽筒跟那個話筒……那是分開的，就是它（聽筒）在那個牆上，你就要湊在那個聽筒上，然後拿著那個話筒說。後來呢，就把這兩個東西合在一起了，這就是一個改進嘛！後來呢就聽筒、話筒跟電話機身合在一起了。再往後呢就是出現了這種無繩電話，就是說在座機的周圍50米，你是可以以一種無線的方式可以打電話的。再往後延伸的話就出現了行動電話，行動電話就是大哥大，大哥大呢它又不能發簡訊，又加入了簡訊。就是不停地往上增加一些功能，就不斷地把它的用戶體驗改善。讓它在結構上、功能上變得緊湊，變得便捷，這種創新是一種補救性的創新。這個互聯網它在出現以後導致它的那種繁榮的，恰恰就是一次又一次的那種小的非革命性的改良性的那種創新。當時有兩類公司，一類公司的思維是這樣的:就是中國有這麼多人，我做一個網站，中國10%的人上我這個網站，那就我是多大一個流量！然後再一算，我可以通過廣告的方式可以收取多少廣告費，是這樣一種方式。那麼，首先大家就想到的網站流量最大的，那肯定是做門戶嘛！所謂門戶就是上網第一站，相當於我們的飛機場跟火車站，你要去外地去你肯定先到這個地方去，那流量是最大的。這種思維呢，聽起來不錯，但是呢，你發現沒有，這種門戶的方式啊，你辛辛苦苦建了一個門戶，後來人家改進一下，一個小小的改進，就把你的這個門戶就變的沒有必要了。這Yahoo最早呢，它就是做的這種門戶概念嘛。

梁冬：後來做了什麼呢？

吳伯凡：後來呢是出現了搜索引擎。過去呢它認為門戶就是找地方嘛，然後我就給你分類嘛。你到哪兒去，你到濟南去，你到太原去，都是分好了，那個門戶的概念就是這麼一個像車站導航的那種結構，然後附帶呢弄了一點搜索引擎。就是那個我都分好了，如果你真的找不到的話，用一個搜索引擎。所以最早的搜索引擎都是附在那個門戶上的，不管是國外，還是中國，像新浪、搜狐它們原來都在那個門戶上都是有這種搜索引擎的。但是Google後來發現很多人上Yahoo的時候，主要的那個目的呀就是來使用這個Google，因為當時Google是被嵌在那個Yahoo上頭的，既然是這樣的話，我乾脆就拿出來了，拿出來我自己做了，所以Google就獨立了，就跟Yahoo就分家了。這一獨立，一下子一起來，門戶的作用就非常小了，Yahoo就是這麼衰落下去的。實際上Google它起來……它也找了一個盈利模式嘛，它就是說你搜索出來的內容，我能不能夠找到一種跟你的興趣點相匹配的某些廣告放在這個搜索的這個右邊，它找到了這樣一個模式，這樣它就能夠賺錢。其他的那個……除了技術上不如Google以外，它也沒有找到這樣一個模式。但是呢，就Google跟Yahoo的差別裡頭你就能發現有一點，你過去抱著那種天真的幻想我無所不包，我像一個大賣場，我是一個多功能廳，什麼都有，那麼我的流量就會最大化，我最後就包圓，大家都來上我的網站……不是！是一定要有某一個獨特的功能，他非用不可的功能，那麼這個流量才會大，這是兩種完全不同的思維方式。一種呢是通過很大的面來做，一個是通過某一點來單點突破，不斷地改良那個體驗，這樣一種方式。今天我們回過頭來看的時候，發現騰訊它走的是那一條路子。

梁冬：到底騰訊這條路是怎麼回事呢？待會請伯凡和我們再繼續深入分享。稍事休息，馬上繼續回來《冬吳相對論》。

片花：為什麼說騰訊摸對了互聯網真正的發展方向？什麼是單點突破？即時通訊為什麼具有鎖定用戶的能力？單點突破之後，怎樣進行體驗改良？什麼是微創新？為什麼說蘋果公司能有今天，全拜微創新所賜？怎樣成為厚德載物型的公司？歡迎繼續收聽《冬吳相對論》，本期話題--微創新式突破。

梁冬：坐著打通經濟生活任督二脈。大家好，歡迎繼續回來《冬吳相對論》。剛才老吳呢，用一大篇的這個像賦比興啊……漢賦一樣的這個排比句來說明互聯網的發展呢，總是一步一個腳印的，在之前的基礎上呢，有一點點改變，一點點改變，最後一步步就改良了。騰訊呢也是這個樣子的。所以呢，很多人認為騰訊呢沒有什麼大的創新呢，其實恰好這是騰訊能夠成為今天的（騰訊）最重要的原因。

吳伯凡：它摸對了互聯網的真正的方向。今天我們讀安德森的文章的時候是：「Web已死，Internet萬歲」。就是說一個互聯網公司有沒有競爭力，關鍵在你在客戶的那一端上頭，你能不能落住腳，而不是一個網頁，網頁的時代逐漸在過去。實際上從一開始就它有這種苗頭，有競爭力的公司往往不是以這個網頁上的五花八門的內容和服務來吸引人，而是有某一個他非用不可的應用終端。第一代的互聯網公司就是老三國：新浪、搜狐、網易，它都是基於Web模式的，而且都是大而全的這樣一種思路。門戶嘛，五花八門，林林總總。

梁冬：一站式解決方案。

吳伯凡：一站式，既是第一站又是最後一站，它寄希望是這樣的。在一定程度上，它也成功了。的的確確有很多人一上網就去看新浪，看完了他就下來了，或者說另外一群人喜歡搜狐的。這裡頭呢就有一個問題，你鎖定用戶的能力實際上是很差的。他天天來看你的內容的時候，只是一種習慣而已，而不具有明顯的剛性的強制性，這樣呢，就是隨時有可能就去流失。

梁冬：為什麼要「守正」，「正」是什麼？正是止於一呀，一橫，下面一個止，停止的止。那天那個王東嶽老師啊，他說有一種植物哈，他們呢是叫嫁接的，就是這個枝頭可以插到那個泥土裡面。一般的人呢，就剪一枝下來，再插到那個泥裡面，但這個存活率並不高。有經驗的這個花工怎麼做呢？他把那個枝頭啊，伸出來之後呢，就直接把最尖的那個地方呢插回土裡邊，等到那邊扎到地裡邊的那端長起來了，開始和土地發上關係了，他才剪斷。就是說你開始的時候你不要變成兩個事情，你要把一個事情讓它一直長，長，長……長到時候，慢慢慢慢地再切斷它。《黃帝內經》裡面有一句話叫做「發陳出新」呢，就是說任何的創新都來自於陳，就是生物的進化發展嚎，其實呢是從一點慢慢長出來的，而不是同時很多很多同時一起在做的。你講到這個事情，我今天呢，在我們公司的例會上呢，我們作了一個很重要的決定，就說把我們公司的很多業務砍掉，然後只留下一個。我就問了一個問題「如果只能做一件事，你們要做什麼？」，結果大家最後覺得還是做那件。那好吧，那其它的都不要做，只做一件事情。我們剛開始的時候總是一廂情願地認為：我提供了一攬子的東西給你的時候呢……

吳伯凡：對，這就是門戶思維。

梁冬：對，但是最後呢，也是這邊也沒做好，那邊也沒有做好。

吳伯凡：不，也有可能做起來了，但是比較平庸，最後你的成長性是很成問題的。現在我們回過頭來看，就騰訊啊它觸及到了互聯網的代表未來趨勢的那種本質，從一開始，它就是做那麼一個聊天軟體，就是以色列的幾個青年，寫的那個軟體，ICQ的意思叫「我看見了你」嘛。他就把前面的那個（IC）給去掉，就變成個Q，然後再加個Q，人家是一個企鵝，他就給他加個圍脖，從這點上他的的確確是山寨別人的！但是呢，為什麼那麼多的聊天軟體都沒有做起來？這裡頭的原因在哪裡頭？第一個，我說他單點突破，這是非常重要的。周鴻禕後來總結的單點突破，就你千萬不要去做大而全的東西，那是沒有競爭力；沒有成長性；也沒有攻擊力的。他在一個單點裡頭呢，它雖然是小，但是它能夠貼在你的電腦裡頭，任何一個用戶他最後肯定是要裝上一個客戶端的。你這些門戶網站，你提供內容再多，你在人家的電腦裡頭生不了根。而且呢在媒介上頭它有一個分類就是有利於呼叫方和有利於被叫方，兩種媒體。即時通信的，它是有利於呼叫方的，就呼叫方隨時可以……你是一個處於一種不確定當中，在這種情況下你就只好是老開著，沒有辦法。有利於受叫方的這種媒體，比如說：最典型的就是搜索引擎，我什麼時候想得到一個信息，我自己就去輸入這一個詞，然後就找到了，找到以後我就把它關掉。所以呢，它不可能是處於一種不確定狀態中，它就不可能是只要一上網一開機它就開著。這是門戶網站包括搜索引擎網站都存在的一個問題，而這種提供IM服務的它一定是互聯度要比其他的要高的。進入3G時代以後呢，它又成為一個手機的客戶端的時候，那就24小時都是可能的。在客戶這一端的黏性是非常大的，強制性地進入到你的終端裡頭，但其他的門戶網站相比就是不行的。所以呢，只要你抓住了一個人，那麼其他的就來找你的需求鏈了，你有這個需求，那麼你的相關需求是什麼？單點突破以後，就是體驗的改良，體驗分為功能性的體驗和純粹的使用體驗。

功能性體驗就是說這個東西的……它的功能太單一了，我要是加一個什麼東西啊，它就會好得多。瑞士軍刀那種模式嘛，往裡頭加內容，我們原來只是一個水果刀，往裡頭加一個開瓶塞或者是加一個什麼叉子，加的時候呢，他是要想像你的攜帶這個東西使用這個東西的時候的那些情景，就還原出一個需求鏈。所以它的擴張是從一個單點開始來逐漸逐漸地慢慢往上添加的，你不需要的東西他不會貿然地添加的。這樣呢它就是由點及面到立體式的這種突破，而且最重要的是它的黏性，它所有的功能，它提供所有的服務，他都不是無的放矢的，它一定是知道是誰在使用這樣一個功能，誰在享受這樣一種服務，它就是那種「穩、准、狠」地進入到用戶的客戶端裡頭去，我後來……有人概括了就是叫「微創新」。

說到「微創新」呢，我們容易想到，哈……這可能是互聯網公司才做「微創新」，實際上不是，很多的公司都會做微創新。手機，我們說了，從固定電話到無繩電話；到手機；到今天的3G行動電話，它實際上是一個微創新的過程，就是不斷地增加它的功能、不斷地優化它的體驗，形成一個集成的功能和體驗的綜合體，這就是微創新在通信方面。

在計算機方面也是這樣的，在IT設備裡頭我們都知道蘋果，有些媒體說蘋果市值超微軟是因為它推出了革命性的產品，實際上是不準確的，它的產品從來不是革命性的，沒有什麼驚天動地的。今天的蘋果來源於一款非常平淡無奇的，在技術上、在功能上看不出有多大的突破性的一款產品，這就是iPod，iPod說到底就是一個mp3播放器。但是呢，這就是蘋果的思路是單點突破。蘋果能有今天，就是從iPod開始的，這款播放器呢，它在兩個方面對它進行微創新：第一個，就是在它的功能上，它的功能呢，它剛開始僅僅是一個mp3播放器，後來它加入了視頻的功能，後來還加入了記事本的功能，加了很多就是那個相關需求的功能，最重要的是它做了體驗上的微創新，它在開、關，在這個選取，它都是用一種非常前衛的一種藝術體驗融入到這種產品當中去。比如說我們快進、快倒它就像那個DJ在唱片上抹來抹去，用那樣一種方法，給你的體驗式非常好的。所以它在功能和體驗上同時推進。當這個第一代的iPod出來的時候，大家認為它就是一個音樂播放器，第二代出來的時候它有所變化，第三代一直到最成熟的那一代的時候，很多人就會很自然地想，為什麼不能用它來接電話呢？這是我個人的經驗，我有一款ipod我在聽的時候，別人說：哦，你換手機了。實際上呢，那個時候，因為那款播放器已經非常像手機了，這樣呢，它就在這個iPod上又加入一個功能，就是通信的模塊，iPod就變成了iPhone。當然iPhone呢除了功能的微創新以外，它又加入了很好的體驗的創新，比如說這種翻照片的方式啊、播放視頻的這種方式，都是一種跟其他產品很不一樣的，儘管這種技術是早就有的，但是它能夠把這些好像是並沒有革命性的東西，它集成到這樣一個產品裡頭來，它實現了一種微創新。當越來越多的人用這個iPhone的時候，突然發現它其實還可以做更多的事情啊，或者說，它很好，但是在體驗上在功能上還是有一些缺憾啊，它能不能屏幕大一點啊？如果說把這個缺憾一旦克服的話，把它的屏幕放大，就是我們現在很多人用的這個iPad。現在呢，據說到明年又會推出一款新的產品。其實呢，也是一款舊產品，是一個迷你型的iPad。它比iPhone要大比iPad要小，它之所以可能受到市場的追捧呢，是因為它又滿足了用戶的某種潛在的這種需求。這樣呢，蘋果從一款播放器逐漸的通過微創新，使得蘋果沒有運用這種革命性的技術，但是它在業績上取得了質的飛躍，超過微軟。

梁冬：對。

吳伯凡：QQ也是這樣。剛開始是一款聊天軟體，後來也是從功能增加和體驗優化這兩個維度不斷地來追加追加，最後呢形成了一款能夠集成多種功能和良好體驗的一個互聯網終端的軟體，這就是微創新的一個典型的歷程。

梁冬：就是每一天都有點進步。

吳伯凡：對啊，用戶跟它之間的關聯度是非常強的嘛。門戶網站是不知道自己客戶的，門戶網站是我來瀏覽嘛，瀏覽完就走了嘛。但是IM的公司啊，他是知道每一個用戶的，為什麼這裡頭存在一個隱私的問題呢？就是的的確確它是知道用戶的那種反饋的。在某種程度上說：騰訊--它是最了解年輕人的公司，因為它天天在跟他們打交道。包括最後的那些收費模式，它賣出去的那些產品。誒！確實一推出來就有人願意在上頭來花錢，像我們這種人是完全不能夠理解他們會要買一個什麼「黃鑽」啦、QQ秀啊。因為我們不接觸這樣的人，而它在從一開始他們是最了解這一部分人的，而門戶網站他們也不會那麼深地了解。所以，微創新有兩個含義：一個是從最微小的那個點突破，然後呢像細胞分裂的那種方式，一變二、二變四，就那樣裂變式的成長。這是微創新跟其他的很不一樣的。而基於什麼產業格局啊、什麼戰略啊這樣一種自上而下的那種成長方式，反而失去了很多微創新的機會，因為它不知道它的客戶是誰，它不知道客戶的真實需求是什麼！

梁冬：對，容我稍微總結一下今天我們講的東西。我們從騰訊這家公司的發展過程裡面呢，了解了一些我們的常識裡面的誤區。當我們提到創新的時候，我們就開始有某種道德上的批判：那些不創新的人或者只是有很小變化的人。但實際上創新無所謂大小，關鍵是要有用，重點不在於說：你是不是一個驚天地；泣鬼神的一個創新……

吳伯凡：你圍繞產品的創新。

梁冬：重點是：你是不是圍繞著消費者的需求，以你最開始的那一個根基、那個點作為你的源頭，那麼慢慢慢慢地擴展，一點一點長，由於呢時間是很漫長的，每一天一點點小小的微小的變化，最後呢卻會形成未來的這個風雨突變的格局。

吳伯凡：嗯，這就是微創新。它不是一種宏大創新，大創新那就是一下子弄出來一個……就門戶網站那種開天闢地的那種方式。

梁冬：對，所以呢在老吳剛才講的這個時候，我其實一直在神遊，我想到了當年的法國和英國。法國人呢很浪漫，他們呢總是要搞宏大的革命，所以呢砍死了當時的法國皇帝。反倒是英國式的改良，他們仍然保留了女（國）王，也不妨礙他們的持續的發展。這個事件上再次說明了，對於大國來說，對於大事業來說，有些時候持續地不斷地改良其實呢可能是事物發展的最好的方式。

吳伯凡：嗯，前提是你要有一個根基的東西。你要沒有根基了，你改良也是「皮之不存，毛將焉附」。那個根基的東西一定要有，有了這個根基的東西在上頭做文章。所以，才會有後來別人說的騰訊的土地肥沃了，插根扁擔都開花。這也是它後來被那些小公司形成強大威脅的一個原因之一，就別人的東西它一下子都能夠拿進來，它已經逐漸逐漸從一個單點最後變成了一個立體式的那樣一個平台，讓什麼都可以納入進來的時候，它就變成一個帝國了。

梁冬：對，所以呢！今天老吳講了這麼多東西--微創新、改良也好呢，實際上印證了我們以前的一個觀點：這個世界上有兩種發展模型，一種叫自強不息型，一種叫厚德載物型。但是呢，你要想變成厚德載物，有一個很重要的字眼叫「厚德」，所以呢任何那些做平台的公司到最後你會發現挑戰它的就是一個東西，它的公司的品德是怎樣。只要你品德做得好，那麼天下就可以坐得久。

吳伯凡：嗯，這坤德啊，它一個很重要的東西就是承載，它是這種開放、承載，它沒有太多的分別的，在這個土地上什麼都是可以長的，而不是只長一種植物或者我按照我的偏好去選擇生物。所以，「德」的意思啊，一個很重要的就是包容，有容乃大。如果一個公司按照從單點突破做到非常大的時候，你突然發現我真的成一個帝國了，從原來的厚德載物的這種的發展模式變成自強不息的那種發展模式，那種侵略性的、不包容性的那種方式的話，你的危機可能就到來了，微軟給我們的教訓就在這裡頭，我希望騰訊不要給我們提供這樣的教訓。

梁冬：嗯，好了。感謝大家收聽今天的《冬吳相對論》，我們下一期同一時間再見。

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