CEO怎樣才能訓練出戰鬥力最強的鐵軍？

鐵軍，是對那些能打硬仗、能打勝仗、執行力強的團隊的稱呼。

同樣絕妙的創業想法、理想的商業模式、潛力巨大的市場前景，之所以有人能脫穎而出，而大多數人潰於途中，關鍵因素就在於誰擁有更強悍的執行力。

一支不折不扣地執行戰略部署、辟開市場縫隙、敗敵於陣前的團隊，是今日之所見的多數創業公司制勝的必然條件。

麥肯錫的兩位高級合伙人斯科特·凱勒（Scott Keller）和瑪麗·辛吉（Mary Meaney）最近特別撰寫此文指出，在今天的信息時代，雖然技術發展已經改變了我們對工作的理解，傳統的公司界限也在逐漸被打破，但績效的重要性非但沒有降低，反而更加受到重視。

也因此，如何培養出一支高績效團隊，仍然是商業世界永恆追求的主題，這也是很多投資人關注初創企業團隊構成的原因所在。

高績效團隊的價值早已得到認可。這就是為什麼90％的投資者在評估一家初創企業是否能走到IPO那一步時，管理團隊的質量是最重要的非財務考量因素。

領英聯合創始人里德?霍夫曼（Reed Hoffman）曾說：「不管你的想法或戰略多麼出色，如果你只是一個獨行的玩家，那麼你必定會輸給一個團隊。」邁克爾?喬丹（Michael Jordan）也說過：「天分可以讓你贏得比賽，但依靠團隊精神和智慧才能贏得冠軍。」

數字技術的發展改變了工作場所的觀念以及工作方式，但績效這個話題的重要性不會減少，反而增加。因為越來越多的工作要遠程進行，傳統的公司界限逐漸被打破，自由職業者越來越普遍，合作夥伴關係也越來越重要，對領導力的要求就越來越高。也因此，訓練出一支高績效團隊會成為企業永恆追求的主題也不足為奇。

團隊多大是合適的？

首先得從團隊組成開始。

團隊規模要小但又不能太小，其成員組成並不由組織結構來決定。一個頂尖團隊如果不超過六個人的話，可能會由於缺乏多樣性而導致做出不良決策，可供選擇的人也少，加上內部的競爭，從而阻礙了繼任計劃。同時，研究表明，如果一個團隊超過十人，團隊的效率將會降低，因為內部會分派系、造成分歧。

此外，CEO 還應考慮以下問題：

每個團隊成員在技能和態度上能跟他人互補嗎？

他們是否認識到自己有進步的機遇？

是對整個公司負責還是只負責自己的業務領域？

如果形勢變得艱難，是否會堅持到底？

會成為良好的榜樣嗎？

大型組織很難將頂尖團隊成員人數限制在十人或以下。一家全球保險公司的CEO 在全球各地共有18個直接下屬，由於議程規模龐大，即使視頻會議超過30分鐘也討論不出任何一個話題的結果。

因此，他組建了三個頂尖團隊：一個專註於公司的策略和長期健康發展，一個處理短期績效和運營問題，另一個處理一些公司管理、政策和人員相關的問題。包括 CEO在內的一些高管參與三個團隊的討論，其他人參與自己所在團隊的討論便可。一些團隊成員甚至不是直接下屬，而是從下一級管理層挑選的。

什麼是優秀團隊的基因？

想想1992年美國國家男子籃球隊的奧運大名單，囊括了有史以來最頂尖的籃球運動員，但光把這些球員聚在一起並不能保證成功。事實上，在他們集訓的第一個月里，「夢之隊」就在一場練習比賽中輸給了一群業餘選手。斯科蒂?皮蓬（Scotty Pippen）賽後說：「我們不知道怎麼和隊員一起打。」後來他們調整了打法，之後的事情就大家都清楚了——該隊不僅贏得了1992年奧運金牌，而且完勝每場比賽，每場得分均超過100分。

網羅明星成員的團隊，和全明星團隊的區別究竟是什麼？在過去十年中，麥肯錫讓 5000多名高管回憶他們作為團隊成員的「最佳經歷」，並用一個或多個詞形容一下當時的情景。結果驚人的一致，體現了好的團隊合作的三個重要方面——

方向一致，大家對公司發展方向和團隊扮演的角色有共同信念；

高質量互動，其特點是相互信任、開放溝通和直面衝突；

強烈的創新意識，團隊成員時刻充滿活力、勇於冒險、創新、學習外部思想，並在不利環境下仍能付諸實踐。

那麼下一個問題來了，如何在每一個頂尖團隊中重新創造相同的條件？

選擇解決哪些問題很重要

低績效團隊成員提到的不滿普遍都是開會花的時間太多。但據經驗來看，真正的癥結不在於時間長短，而在於會議內容。頂尖團隊的會議應該是關於那些需要集體的跨領域專業知識才能解決的問題，比如公司戰略、企業資源配置以及如何實現團隊協同等。這些會議需要繞開那些僅憑個別業務部門或個人能力就能解決的問題。

由此反思：會議的關注點不應該在於業務問題本身，而是在於如何解決問題。多問幾個為什麼：團隊成員對目標認知趨於一致嗎？他們會為結果感到激動嗎？如果沒有，是什麼原因？他們是否感到相互促進、激發了各自的潛力？

無論答案是什麼，都能加深彼此的信任，這樣的坦誠布公最重要。要讓每個人都明白，不同觀點的碰撞不一定以衝突告終，相反，能帶來更明智的決策。

很多團隊會在初次會議上安排一位公正的觀察員來考察和提高團隊動力，最終收效甚好。例如，當話題開始跑偏時，觀察員能夠及時給出提醒。我們見過一些團隊居然花太多時間去討論早餐吃什麼這種事上。有一位CEO，發言時長是其他成員的5 倍，當被提醒他在阻斷討論進程時，他一臉震驚。而一個自稱優先處理公司前三大事務的9人團隊，當被要求把這三項事務寫下來時，列舉出了至少15項五花八門的答案。

學會開會

在辦公室以外的地方開會並不是每次都能讓團隊動力變強。團隊成員需要首先在辦公室遵守這些思維方式和習慣，然後規範自己的行為。例如，我們熟悉的一家拉美礦業公司就採用了以下做法：

「黃牌」：每個團隊成員都有一張黃牌，用於喊停其他人無意義的行為，並提供建設性的反饋意見。例如，若有人把部門需求置於公司需求之上，或者雙方無法繼續磋商時，就可以使用「黃牌」。

節奏控制：在討論期間，電子投票系統能有效控制會議室的節奏（或者像某位團隊成員所說的那樣：「讓大家都快速發言」），避免群體思維，並有助於剔除過分詳細的討論，重新回到當前議題中來。

幻燈片不超過三張：最大限度地擴大討論時間（允許簡要預讀）。

建立一個高績效團隊必然需要時間和精力。然而，我們的研究表明，高管們以一個團隊來工作時的生產力比獨自工作時高出五倍之多。建立理想團隊的商業案例是強有力的，而且團建的技巧也得到了事實的驗證。

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