VC那些重要的事兒No.2-把握時機和動能

今年9月底在烏鎮，我們舉辦了DCM CEO高峰會(借勢慶祝了DCM中國10周年～), 主角自然是剛赴美上市的51Talk CEO及前幾年上市的唯品會, 58及途牛CEO和高管們。閉起門來, 各上市公司老闆們分享不少創業時的干(xin)貨(suan)，其中，不少大佬點出在關鍵時刻」把握時機和動能」的重要性，這正好也是DCMer常掛在嘴邊的一句話。今天，就這主題和各位分享一下，這兩三年從大師們那學來的一些體悟吧 : )

VC那些重要的事兒No.2 -把握時機和動能(Timing & Momentum)

什麼是時機?什麼是動能?

時機(Timing)意指做一件事情的時間點, 如什麼時候創業, 什麼時候進入新市場, 什麼時候推出新產品, 什麼時候融資, 什麼時候招人, 什麼時候裁員, 什麼時候IPO, 什麼時候轉型, 這些時間點的把握, 無一不考驗創始人/CEO的智慧。動能(Momentum)不妨理解為「氣勢」, 詮釋最好的是《左傳·曹劌論戰》中的「一鼓作氣，再而衰，三而竭」，最好的CEO總是懂得如何持續借勢, 鼓舞團隊(及投資人們)往前狂奔。

為什麼時機和動能格外重要?

我認為時機和動能之所以格外重要，主要是因為兩個字 - 競爭。如果沒有競爭對手，創始人/CEO自然可以依自己最舒適的節奏前行，但有了競爭對手，時機沒把握的比對手好，跑的沒有對手快，就很可能成為被對手踩踏的犧牲者。

舉幾個例子來說，如果58當初不是上市跑的比趕集快, 很難說最後誰併購誰; 如果途牛沒有趕在同程前上市, 也許今天就很難在競爭無比激烈的中國在線旅遊市場，持續佔有一席之地；如果51Talk今年初沒抓準時機在上市機會, 很可能今天還在和競爭對手爭執誰才是中國在線教育的領軍者。可見，把握時機、借勢、用勢的重要。

把握哪幾件事的時機和動能特別重要?

事有輕重緩急,創始人/CEO不太可能(也不應該)在每件事上花上同樣的時間和精力，我認為創始人/CEO特別需要掌控好以下三件事情的節奏：

1）融資

每個VC/員工/媒體都想和贏家站在一起，所以在融資這件事上, 大多數的情況下(當然有例外)都是融的越多, 越快, 越好。比競爭對手更快拿到更多錢, 更有機會用錢擴張市場佔有率, 引入優秀人才(或吸引競爭對手人才), 阻擊對手的獲客渠道。聽起來容易，每個創始人/CEO都想比競爭對手融的更快, 拿的更多，但要怎麼才能做到呢？以下有幾點建議可以讓創始人/CEO們參考：

永遠在融資 -在非融資窗口期,也應和幾個下一兩輪的潛在投資人保持關係,讓對方有時間提早了解業務,提早和團隊建立互信基礎。

多數情況下，「快」比「多」來的更重要 -能提早拿到錢，能提早建立優勢,競爭對手自然更難拿到錢，但如果競爭對手融了多很多錢,可能要考慮馬上再融一輪。

創始人不要太過在意稀釋,要給後進VC留出足夠空間 -當然,站在VC的角度來說這件事, 立場不免偏頗，但的確看過不少創始人對稀釋比例特別在意而被競爭對手反超的案例,戒之,慎之。另外，要特別留意一點的是，某一輪投資人的比例拿的太高(>25%)也很容易對後續融資有負面影響。通常,美元VC的pre-A輪拿7%-15%, A/B輪拿15%-25%, C輪以後拿10%-15%為主，給創始人/CEO們參考。

一開始的估值不一定越高越好，最好是能快速層層疊加上去 -很多創業經驗或產業經歷豐富的創始人,一開始創業就拿到非常高的估值，有些情況下不一定是好事。因為往後融資的輪次，除創始團隊背景外，投資人會越來越看重公司的業務數據。如業務數據成長跟不上公司上一輪的高估值，很可能創始人就得面臨是否要做flat round(同上一輪估值融資)或down round(低於上一輪估值融資)的抉擇。Flat round/down round無疑對團隊士氣或前幾輪投資人信任的重大打擊,另外，更有可能觸發上一輪投資人較嚴苛的反稀釋條款(DCM在這方面挺友好的～)而把公司控制權給了前幾輪的投資人。

業績好才是王道，但會說故事也很重要 -說了這麼多，好的業績才是融資真正的保障。每輪結束後, 最好預先和現有投資人討論下一輪的融資時間點和目標，當業績達標時，融資自然有底氣。同樣重要的是會「說故事」, 所謂的故事並不是虛假神話, 而是幫下一輪投資人更清楚了解投資標，公司是「明日的淘寶」還是」明日的京東「? 是一個百億還是十億美元的機會? 是個有網路效應的交易市場還是先佔優勢的SaaS產品? 只有當投資人」看懂了」這投資機會, 才會有出手的可能性。(當然... 當市場瘋狂的時候就不一定了，哈哈)

2)人才迭代

人才迭代的時間點是許多第一次創業的CEO最難把握, 也是最容易犯的錯誤，原因很簡單 - 沒有過往經歷可依循。因此，大多數的創業公司人才迭代是慢一到兩拍的，創始人往往遇到發展瓶頸才開始設法解決人才問題，但尋找合適高管的速度總是比預想中的慢。所以，從發現瓶頸, 到找到人選, 經歷磨合期，順利4-6個月, 不順利8-12個月就過去了。8-12個月的業務停滯，足以毀滅一家創業公司。以下是我常觀察到的人才迭代拐點，不一定對也不一定全, 但拋磚引玉和大家交流：

高管管理能力瓶頸-這是最直接,也是幾乎每間創業公司都會遇到的問題。隨公司成長, 組織從20人小團隊變成200人中型團隊, 每個高管的管理人數幾乎增加5-10倍。當組織從200人增加到1000人時，不只是直接管理人數增加，從CEO/高管到前線出現3-5個層級，多層級的組織管理和基層管理人員的培訓將帶來更多的挑戰。當發現高管的管理能力有瓶頸時，公司可以選擇培訓原有高管, 內部另外培養更合適的人選, 或引入更合適的管理人才。沒有最好的答案, 但最糟糕的行動是猶豫不決。

高管專業能力瓶頸-隨著公司成長,不論是營銷,技術或是銷售崗位都會出現新的專業挑戰，比如說用戶等比級數增加對伺服器帶來的高並發挑戰, 並非每個創業公司的初階技術人員，都知道該如何解決這問題。另外, 對銷售崗位來說, 賣產品給100人以下的中小企業和賣東西給1000人以上的大型企業所需要銷售組織能力和銷售技巧截然不同，並非內部線性培養就能培養出相對應能力人才。同樣地, 公司可以選擇培訓原有高管, 內部另外培養更合適的人選, 或引入更合適的管理人才，通常由外部引入專業人才是比較快速的解決方案，但並非唯一。

新階段帶來新需求-公司階段不同,漸漸會開始出現一些新的專業崗位需求, 如專業PR人才, 規模化銷售管理人才, 顧問式售前工程師, 開發者社區佈道者, 內控型財務人才, CFO和投資人關係管理等。隨公司成長, 新的專業崗位需求會逐漸成型，如創始人/CEO能在「合適」的時機, 提早儲備人才需求，可為公司省下不少寶貴的時間。

戰略轉變帶來新需求 -創業公司轉型(a.k.a. pivot)不再是新鮮事,從工具轉社區,從社區轉電商,從電商轉產品,從產品轉零售...等故事每天都在上演，每次轉型對公司的核心競爭能力要求不盡相同，通常公司在業務轉型的同時也得完成一次或多次的關鍵人才轉型。這時, 如何把握轉型和招募人才的時間點, 以及維持原創業團隊的動能更是重要。

3) IPO

聽說在矽谷IPO已經是件「不Cool」的事了,很多創始人覺得只有當在私募市場混不下去的公司才會走上上市一途，但我還是世俗的認為IPO越早, 越快, 越好，不是因為投資人未來退出更有保障，而是因為IPO可以給創業公司帶來很多的不平等競爭優勢(unfair advantages)和競爭壁壘。以下是我認為IPO能夠帶來的不平等競爭優勢/競爭壁壘，給各位參考：

品牌信譽度增加-不止是品牌知名度，更重要的是品牌信譽度。一家在美國紐交所或納斯達克上市的公司，聽起來總比一家創業公司更靠譜一點。就是這一點靠譜的感覺，消費者在做購買決策時, 自然更容易選擇上市公司所提供的產品或服務，大幅提升轉化率和降低公司的獲客成本。這點信任感，對教育, 醫療和企業軟體等行業格外重要。

人才招募更容易-上市公司除了聽起來較靠譜外，對員工來說，更重要的是公司給的期權和股票不再只是一張簽了名的白紙，而是在不久的將來可兌現的真金白銀。有些一夜致富的員工可能會提前兌現離職，但更靈活的激勵機制，更有機會吸引更多的優秀管理者和專業型人才加入。

商務合作更容易-上市公司除了有較高的知名度外，也代表公司有一定的制度規章。經歷過美國上市流程的潛在合作夥伴都知道美國證交所的監管制度要求嚴格，和其它上市公司合作起來省心不少。

融資管道多元化, 且更有彈性-上市公司倒閉的風險大幅降低,其中一個原因是公司可以有更多元且更低成本的融資渠道融資,如增發,發行債券,銀行借貸等。另外, 公司融資的估值不再是由一級市場的投資人決定,而是由市場定價。公司表現的好,市值上升,融資成本下降;公司表現不好, 市值下降,融資成本上升, 但不容易融不到或借不到錢。

用一句話說明白就是 -對VC和創始人來說把握時機和動能都是至關緊要的事, 尤其是在融資, 人才迭代和IPO等幾件大事上。曾有位創業經驗豐富的VC大佬跟我說」Startup is all about timing & momentum」(創業最重要的是把握時機和動能)。當時只是模模糊糊覺得好像很有道理。在DCM做VC快滿三年，做的案子越多, 越是覺得這句話有理。

最好的創始人是能夠把握「時「和」勢「的創始人。反之亦然，最難帶公司走到最後的通常是猶豫不決或缺乏危機感(No sense of urgency)的創始人, 戒之, 慎之。

謝謝你持續關注VC手札byFrancisKao。

- Francis

2016.11.3, in Beijing

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DCM中國官網 -https://www.dcm.com/cn

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