通用面對多個事業部窮到沒朋友時，斯隆是如何力挽狂瀾？

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本文參考丨《我在通用汽車的歲月》

作者 艾爾弗雷德·斯隆

特別鳴謝本期主播@伊冉

各位聽眾朋友們大家好，這裡是智造家夜讀，我是主播伊冉，今晚我將和大家繼續精讀好書《我在通用汽車的歲月》，作者是美國的艾爾弗雷德·斯隆。

上一期夜讀主要與大家分享了斯隆面對危機通過改革分權式管理來應對，其中之一就是成立執行委員會來構建有效的組織結構，本期夜讀伊冉將給大家分享改革中的另一重要舉措——財務的協調與控制。

回顧上一期節目中我們提到通用與福特競爭，並一度陷入危機之中，因此杜蘭特不得不離開自己創立並苦心經營的通用，之後由杜邦財團接管。那麼，今天的故事就由這裡開始。

杜邦財團接手通用並認為杜蘭特在財務管理上是個外行，他聽任各公司爭錢、爭擴建，有求必應，才最終使通用面臨危機同時使自己垮台。

為了應付通用在1920年來面臨的3個緊急問題——撥款超限、庫存失控、現金短缺，因此，斯隆開始發展新的財務協調和控制方法，立即在董事會下建立了財務委員會。

他採取的治標方法是削弱當前事業部的過度自由，適當集權，在危機過後再糾正這種「扭曲的」集權政策，回到能運轉的分權管理上去。

從長遠來看，斯隆通過發展財務工具，建立財務控制系統來治本，使得類似於1920年的危機不會在通用汽車中再次上演。

但是雖然各分公司仍掌握生產、銷售等大權，但財務大權由總公司財務委員會收回統一掌管，一切的財務問題，必須從總公司的全局利益來衡量和考慮。

並且斯隆帶領通用分別在撥款、現金、庫存和生產等幾個具體的領域建立相應的控制系統：使撥款的事宜由主觀判斷決定轉為程序化的單純業務判斷；所有收益存入通用的儲蓄賬戶，提款接收總部財務部門的管理，使得與市場有關的數據更快更準確獲得，並作出預測調整生產。

另外斯隆還在財務部門的幫助下，進入投資回報率和標準生產量的概念，其中「投資回報率回」是作為考核各基層生產單位的經營狀況的重要指標，主張薄利多銷，並不認為資金回收率越快越好。

但從這個綜合指標中，可以透視出各基層單位的生產效率高低、潛力是否發揮、材資的節約與浪費。從而以此來評價公司的運營效率並進行調節。

正如前面所言，這是對於各獨立事業部的另一種形式的協調與管理。斯隆認為，在這一領域的進展是通用獲得進步和發展的主要原因之一。

從而，通用在汽車行業一次最偉大的變革到來之前，完成了控制系統的基礎工作。

這一點倒是和福特不約而同。福特在遭遇危機時，也曾經通過重組財務管理系統以達到打破困局的目的。當然，多年後，財務部門卻成了通用的控制部門，這大概是斯隆當初所不曾預料到的吧。

講完了財務管理的具體策略，接下來讓我們來看看通用的財務成長曆程。

一般來說，從財務的觀點來看，公司的歷史可以分為三個階段：第一個階段是從1908-1929年的擴張期；第二階段是1930-1945年的經濟衰退和二戰時期；第三階段就是二戰後的歲月，這短時期里，又開始了新一輪的擴張。但是，這三個階段中，還存在著擴張、收縮、穩定等子階段。

書中是這樣描述斯隆的財務成長理念的：在經濟需求的牽引下，經過一系列的演進，整個行業的產銷量越來越大。產生這種現象的原因正是由於能夠以不斷降低的價格為消費者提供更有用的商品，所以刺激了市場規模的持續增長。

與這一演進過程相伴而行的，是製造過程在不斷地向大規模生產的方向發展。這些因素對資本結構的影響就是公司需要的資金越來越多。

通用汽車的財務成長曆程就遵循了這樣的路線。在沒有加重股東債務負擔的情況下，公司主要通過增資的方式將業務佔用資金總額從1917年的1億美元提高到69億美元。

然而，和某些高速增長的公司有所不同，通用的增資並沒有妨礙對股東的分紅。這45年間，股東分紅總計接近108億美元，佔總利潤的67%。

這麼看來，通用汽車佔用資金的增長也就反映了公司的發展。在基於競爭的經濟環境下，他們總是試圖盡量做一個理性的商人——這也正是斯隆在對通用的管理方法細緻描寫的過程中所試圖展示的事實。

最後的結果就是一個高效的企業。我們應該注意到，像美國這樣上升而成功的經濟不僅代表著機遇，它還需要那些胸懷壯志的人擁有駕馭機遇的能力。通用不斷生產並銷售出對社會有益的產品，這一事實不斷證實著屬於他們的成績。

好了，應對分權式管理弊端的兩個重要方法就介紹完了，下一期夜讀伊冉將給大家分享斯隆的管理精華，了解產品技術的研發是如何引領企業發展的。

那麼，今晚的智造家夜讀就到這裡了，感謝您的收聽！歡迎大家關注我們的微信公眾號「智造家IMEfuture」。如果您喜歡伊冉本次的分享請您在文章下方為我點贊，亦或您有任何寶貴的意見期待您的留言。

我是伊冉

祝大家 晚安、好夢！

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伊 冉

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