曾經的膠捲之王：柯達還能東山再起嗎？

上周，在總裁班給學員講課時，一個學員問道：周老師，當我看您撰寫的《互聯網+時代的企業危機管理》後，有一個疑問。

在書中，您介紹了華為創始人任正非，他的危機意識非常強，但是我很不能理解的是，顛覆性創新對企業的影響，特別是任正非提到，不能盲目創新，但是任正非又提到不要怕顛覆性創新砸了金飯碗，這樣的戰略是不是非常矛盾。

其實，我想各位讀者都跟該學員一樣困惑。在當下都在追求顛覆性創新時刻，任正非始終在強調推動有價值的創新，但是也不拘泥於創新的模式，同時還允許小部分力量有邊界地去顛覆性創新。

在「2013年度幹部工作會議」上的內部講話中，任正非談道：「我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、儘可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。」

任正非說道：「滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動著公司的進步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創新，在充分發揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創新砸了金飯碗。」

對於任何一個企業來講，允許部分顛覆式創新可以很好地引領未來做好技術儲備。在華為創始人任正非看來，作為中國企業的華為從當初默默無聞的一個小企業脫穎而出，到如今登上世界冠軍寶座，足足用了近30年時間。

華為之所以能夠保持持續創新，是因為華為必須積累核心技術和探索前沿技術，只有持續堅持創新，才能追趕和超越競爭者，不被後來者所顛覆。

當柯達、諾基亞等一大批跨國企業從鼎盛走向衰落後，這樣的案例足以說明，與時俱進的創新是多麼重要，一旦用戶變了，企業的產品研發和技術創新就必須為之改變，一旦不改變，無疑重蹈被顛覆的覆轍。

關於顛覆式創新，任正非在內部講話中做了詳細的闡釋，任正非說道：「聚焦主航道，以延續性創新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創新。」在任正非看來，只有探索新技術，才能避免被競爭者顛覆式創新所替代。任正非解釋說道：

互聯網總是說顛覆性創新，我們要堅持為世界創造價值，為價值而創新。我們還是以關注未來五至十年的社會需求為主，多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續性創新，這條路堅決走；同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創新，探索性地「胡說八道」，想怎麼顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創新是開放的，延續性創新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創新長成大樹苗，也可以反向吸收延續性創新的能量。

公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發出巨大的電來。無論產品大小都要與主航道相關，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平台。

大公司為什麼運轉很困難？以前我們一個項目決策，要經過四百七十多人審批，速度太慢，內部要允許大家有一條小路快走，而且主航道四百七十多人審批也太多了，應該先砍掉絕大部分。

在任正非看來，創新不能盲目，但是也不能畫地為牢，必須打破僵化的思維，在堅持推動有價值的創新基礎上，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創新。不然，可能就被競爭者所淘汰。

任正非的憂慮是有道理的。在這裡，我們來剖析一下柯達衰落的案例，就可以印證任正非的觀點。

眾所周知，柯達率先發明數碼相機，但是卻堅守曾經的優勢業務，結果卻被數碼相機，以及手機照相所替代。柯達因此被時代所遺棄。

2012年1月19日，對於柯達來說，這個日子似乎宣告這個擁有131年歷史的、曾經的王牌攝影器材企業結束，因為當天柯達正式向法院遞交破產保護申請。

可能讀者會問，柯達這個攝影界的一代霸主，曾被譽為美國榮光的企業，怎麼就窮途末路呢？

答案就是害怕顛覆性創新砸了自己的金飯碗。

20世紀70年代，作為全球最著名膠捲生產企業，已經著手研發先進的照相技術，但是卻不敢大膽使用，最終走向沒落，直至破產，罪魁禍首竟然是自家當初發明的數碼照相技術。

1975年，柯達工程師Steven Sasson像往常一樣，當他把世界上第一台數碼相機的喜訊彙報給直屬部門領導時，卻沒有得到嘉獎，甚至被告知要嚴格保守商業機密，以免影響膠捲的銷量。

在現在看來，這是一個非常典型的顛覆式創新，卻被柯達的官僚主義給忽略了。正是因為否定了這個顛覆創新，讓柯達錯過了一個絕佳的引領潮頭的機會，再後來的較量中，柯達因為走向衰敗——不是別人發明的數碼相機，而是害怕砸了自己的金飯碗，自己打敗了自己。

如今，柯達成為了企業高管的警鐘：在顛覆性技術侵入市場的時候，必須要及時回應。為什麼這樣說呢？那就是顛覆性創新砸了自己的金飯碗，但是也可能砸了競爭者的金飯碗，機遇與挑戰同在，只要能夠自我變革和轉型，那麼依然可以引領時代。

客觀地說，柯達之所以能夠創造全球傳統膠捲市場的神話，是因為柯達的創新機制。據公開數據顯示，柯達在鼎盛時期曾佔據全球2/3的膠捲市場，其特約經營店遍布全球各地。正是因為這樣的金飯碗，才讓柯達高管患得患失，最終決策失誤。

2000年左右，隨著數碼成像技術的發展與普及，顛覆性技術的數碼產品開始以迅雷不及耳之勢伸展到世界各地，面對如此衝擊，傳統膠片市場開始漸漸地萎縮。

當柯達長期貢獻業績的傳統膠片市場下滑時，柯達高層依然沒有緊跟時代。

學者評論說道：「在數字時代，沒有核心技術，企業的經營就會隨時處於危險的狀態，過去的一切都會在瞬間貶值。數字科技的發展，無疑給以傳統影像為重心的柯達帶來了致命的衝擊。加上管理層滿足於傳統膠片市場份額和壟斷地位，沒有及時調整經營戰略重心，決策猶豫不決，錯失了良機。」

2003年，柯達的膠捲業務遭遇寒冬，其市場份額萎縮較為厲害，傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至41.8億美元，跌幅竟然高達71%。

在此刻，柯達不得不重視數碼業務，2004年，儘管柯達推出6款數碼相機，但是沒有能夠挽救其下滑的頹勢，其利潤率僅為1%，其82億美元的傳統業務的收入則萎縮了17%。

幾經折騰，柯達已經迷失在數碼時代，2006年，柯達把其全部數碼相機製造業務出售給新加坡偉創力公司。

2007年，柯達又將醫療成像部門，以25.5億美元的價格出售給加拿大資產收購公司OneXyi。

同年，柯達為了自保，不得不實施第二次戰略重組，裁員達2.8萬人，可謂壯士斷腕。但是，卻遭遇2008年金融危機，柯達的虧損竟然達到1.33億美元，金融危機讓僅憑出售資產勉強盈利的柯達失去了發展的機會。

2011年9月，柯達公司的股價下跌至0.54美元，為有史以來最低水平。在這一年內，柯達公司股價的跌幅超過 80%，全球員工的數量減少至1.9萬。

基於此，2012年，柯達公司不得不向法院遞交破產保護申請。此時，輝煌不再的柯達，不得不進行第三次戰略重組。2013年11月，柯達完成第三次重組，不過這個昔日的業界霸主，其地位已經一落千丈，其市值不足10億美元，且大部分股權被私募股權公司和投資公司收購。

至此，柯達依然聚焦在膠捲業務板塊，其客戶群定位在小眾電影市場；此外，柯達也向報紙印刷、包裝和一些相關企業出售設備。

2015年，柯達的營業收入達到18億美元，比2014年的21億美元減少了3億美元，下降15%。2015年第四財季實現凈利潤2400萬美元，而上年同期虧損4200萬美元，實現扭虧為盈。

2017年3月，柯達公司公布2016年第四季度及全年財報，2016年共實現銷售收入15億美元，GAAP凈利潤為1600萬美元，主要產品線持續增長。

財報主要數據見表：

當柯達開始贏利後，CRT Capital Group 證券公司分析師阿莫爾·蒂瓦納剖析柯達的問題時直言：「柯達面臨的問題是競爭，和技術無關。」

在他看來，

盡

管

柯達已經贏利，但是要想重回巔峰時刻，依然還有一段很長的路要走，因為倒下的柯達，雖已贏利，能否東山再起，鎩羽歸來，可不是簡單的絕地反擊。

柯達的案例給中國企業經營者的啟示是，當時代在變化時，不要害怕顛覆性創新砸了自己的金飯碗，否則，即使自己不砸自己的金飯碗，競爭者也會砸，與其讓競爭者砸，還不如自己主動地迎合時代。

因此，對於任何時代，任何行業，中國企業經營者都必須主動地變革，主動地顛覆舊有優勢，打破陳規，方能在與競爭者較量中獲勝。

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