不要阻止下屬碰壁

不要禁止下屬碰壁

文 /周佳

我最近起頭對金融機構的管理人員感興緻起來。這主要始於我的幾個在銀行工作的華裔朋友向我埋怨同樣一種現象，就是，他們的下屬表面對他們很尊敬，背後就向他們的老闆告狀。

一個朋友向我講了這樣一個故事，他一個多月前新雇了一名員工，這名員工的工作內容之一就是每周向客戶遞交一份一周運營報告。

「我很禮貌地向她闡明，因為她剛進國內公司，對客戶的偏好不怎麼理解，所以讓她每次做完報告，把報告總結先給我看一下，然後再給客戶。效果她前幾周總出錯，其中有一個重複產生的差錯就是沒有核實數據。我提示了她好幾次。」

正當我這位朋友暗自慶幸沒有讓有問題的報告流到客戶手中，這位新進員工不高興了。她狀告到了我朋友的老闆那裡，說他微觀管理，並覺得數據出問題並不是她的錯。在這點上，老闆並沒有幫我那朋友，而是說：「員工犯錯就犯了，你不如讓她在客戶面前丟一次臉，也好過讓她對你不舒暢。」

我朋友心裡真是愁悶不已啊，她原來覺得自己防止了大差錯呢。當然，我並不知道這件事上誰對誰錯。後來，我向一位在紐約的美國運通銀行做到高管的大姐請教。這位大姐管著好幾百人的大部門。她也給我講了一個故事。曾經有一次，公司進行重整，有一個其他部門的組併到了她的手下。那個組的負責人第一次給她做工作彙報的時候，，她提出了好幾個關於業務的問題。於是，那個負責人當場就不高興了，以為這是對他工作的不相信。當天就狀告到了她老闆那裡。她老闆當時並沒有怪她，而只是把告狀這件事奉告她。

這位大姐第二天找那位員工談話，仔細地闡明說：「我在這行業工作幾十年，盼望我的一些工作經驗能幫到你，我問你問題並不是對你不相信，我自己做項目，也是這樣的一個思考過程，我盼望自己的這樣一個思考模式能幫到你。」

以後，這位大姐每次開會前，都會耐煩地對與會員工闡明一遍，然後再起頭問問題。

其實，這兩件事都提到了同樣的一個問題「相信」。兩個故事的主角都是中國人，而打報告的都是美國長大的「美國人」。

「我的老闆和我闡明，這也許就是文化區別。在美國人，尤其是年青人眼裡，相信他們的工作才能是最基礎的尊重，他不須要做什麼先來博得你的相信。而在中國人眼裡，只有你顯示出你的才能才氣博得『相信』，相信是你掙來的。」

而這點，在金融行業這樣一個天之驕子湊集的地方尤其顯明。許多管理者常常奉告我，他們不須要儘力勉勵員工，幾乎所有員工都很有幹勁，講起自己的項目頭頭是道。然而，他們通常不能接收自己犯的差錯，不到最後關頭，一般都會覺得自己沒有錯。

「我所學到的就是讓他們先自己干，事後發明差錯，請他們糾正的後果比在差錯產生過程中指出要好很多。另外，我的工作是匯總相似的差錯，然後對員工進行培訓。」我的好幾個朋友都這麼奉告我。

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