「藍血十傑」：華為因它向死而生，餐企「破冰」如何借鑒？

第 1341 期

「

十多年前，一篇《華為的冬天》一石激起千層浪。

華為的冬天，當時看起來那麼遠，事實卻那麼近。同時，「冬天之後春天還會遠嗎」的追問，也讓華為在亂作一團的業界中堅持練內功、抓管理，實現了組織力的提升。

華為內部「修鍊」參考的模板是誰？

——「藍血十傑」。

「藍血十傑」對餐企有什麼借鑒？

」

餐飲老闆內參張伯禹 發自北京

一

「藍血十傑」讓福特扭虧為盈

二次大戰結束後，來自美國戰時陸軍航空隊「統計管制處」的十位精英，被福特汽車公司招至麾下，從此，掀起了一場以數據分析、市場導向以及強調效率和管理控制為特徵的變革，使福特公司從低迷不振中扭虧為盈。這十位精英因此獲得了「藍血十傑」的稱號。

此前的福特汽車，公司的管理可以說是一團紊亂。在福特公司44年的歷史中，從未有過賬目稽核。而同城的競爭對手通用汽車，已經建立起了「分權經營，集中控制」的大公司的組織與管理控制體制。

藍血十傑

按照「藍血十傑」的哲學，事實都是可以度量的，不能度量的事情就不是事實。他們要求從經銷商的銷售能力，到廣告的效果，每一件事情都要有數據，每一個問題都要有一個數字作為答案。

舉一個例子，作為「藍血十傑」核心人物之一，麥克納馬拉曾做過一個實驗：在雜誌上刊登廣告，然後讓手下統計讀者群，計算看過福特廣告的人和沒有看到的人，買車的情形會有什麼變化。結果證明，廣告的確能對銷量產生作用，29美元的廣告費，讓福特賺回了180美元的利潤。

他們還對市場預估方面頗有研究。「藍血十傑」主持開發的「獵鷹」牌小型轎車大獲成功就是典型案例。

「獵鷹」的產品概念最初來自德國大眾的「甲殼蟲」轎車銷售持續增長。都是什麼人在買甲殼蟲轎車？市場調查的結果使他們大吃一驚，不是所謂缺乏品味的低收入群體，而主要是律師、醫生、大學教授。

這意味著汽車產業中存在一個尚未開發的新市場。

在隨後的四年中，「藍血十傑」讓福特事業部的設計師們進行了14次市場調研，訪問了成千上萬的美國民眾，根據所得到的事實做出了新車的關鍵參數決策。結果「獵鷹」推出後一炮而紅，成為當年最暢銷的車款。

二

華為因它「向死而生」

任正非認為，華為今天還需要向「藍血十傑」學習。任正非將「藍血十傑」對現代企業管理的主要貢獻概括為：基於數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規範的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。

任正非

從1998年起，華為投入數十億美元，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先後開展管理變革項目，建立起了一個集中統一的管理平台和較完整的流程體系。

但是，過程的艱巨性和複雜性遠遠超過了最初的估計。而通過學習「藍血十傑」的經驗，華為不斷發現了公司管理仍然存在的一些難點問題，不斷訴諸解決方案。

一是跨領域、跨部門的端到端的主幹流程的集成和結合部的貫通，仍是目前最大的短板。

二是公司運營管理與業界最佳實踐還存在較大差距，已經成為制約公司市場競爭力提升的短板。

三是如何實現向以項目為中心的管理轉型。避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗餘，提高競爭力。

四是簡化管理問題已經提上日程。

任正非表示，解決上述複雜管理問題要靠現代管理體系的建設，管理體系建設的最終目標是提升一線組織的作戰能力。「公司經營管理的複雜性使得僅靠主觀努力和加大人力投入是無法根本改善的，這也是為什麼我們今天還要向『藍血十傑』學習的原因。」

三

餐飲企業同樣需要「藍血十傑」

借鑒華為的學習方法，餐飲企業是否需要「藍血十傑」，從而實現組織力的升級呢？

樂凱撒給出的答案是：YES!

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