你的薪酬管理真的有效果嗎？

最新 07-14

作者：張順昌

本文首發自《人力資源》雜誌

責編：王奇

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關於績效管理，你也許會回答：我們做得不僅專業，而且科學——

獎金分配與公司、部門和員工個人業績掛鉤；員工調薪分為普調和特調，其中普調參照的是當地物價指數的增長率，特調參照員工的業績表現與薪酬水平做綜合評估，晉級調薪參照公司崗位薪酬等級做調整。所有工作有章可循、井井有條。

可事實上，人力資源部還是會接二連三地接到其他部門的特殊申請，一不小心處理不好，還經常會被投訴到老闆那裡。世界上最難分配的就是利益。

在利益面前，每個人都變得十分敏感。如果你僅站在薪酬管理工作的位置上討論和評估企業的薪酬管理成效，是找不到工作開展的方向和工作檢驗標準的。遺憾的是，大部分HR都意識不到這一點，他們仍然在「唯專業」的視線範疇里生著「薪愁」。

別做唯專業者

長期以來，人力資源管理在企業實踐中被分解為規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、員工關係等六大模塊，並因此形成共識：企業優化自身的人力資源管理體系就等同於加強人力資源管理的六大模塊專業建設，由此導致了人力資源職能人士和企業管理者的唯專業主義和偽專業主義；並認為管理員工是人力資源部的事，而非管理者的職責；同時也出現了企圖用專業的人力資源管理工具代替優秀管理者的現象，結果讓企業人事管理顯得一無是處。

這就像德魯克先生在其管理實踐中講到的故事一樣：

有人在一個工地看到三個石匠，就分別問他們在做什麼。第一個石匠回答：「我在養家糊口。」第二個石匠邊敲邊回答：「我在做全國最好的石匠。」第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神地說：「我在建造一座大教堂。」

毫無疑問，第三個石匠有可能成為真正的管理者——他知道自己的目標是什麼；第一個石匠清楚自己想從工作中得到什麼，而且也在努力達到目標，但他不是做管理者的料兒；最麻煩的是第二個石匠，因為他把專業當成了工作本身的目的。因此德魯克以一種嘲諷的口氣說道：「很多專業人士自以為很有成就，實際上他們不過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。」

在薪酬管理上，HR很多時候就像第二個石匠一樣，沉浸於3P薪酬、崗位價值評估和各種五花八門的獎金分配方案策劃中，卻往往忽視了薪酬管理工作的本質：為什麼付酬、怎麼付、付多少、支付能力如何。其結果多陷入專業主義的泥潭，得到一個「看山怎麼都是山」的結論。

與高層溝通並確定

企業的價值分配觀

「為什麼付酬」是一種價值分配觀。讓我們看看華為的價值分配觀：

●向奮鬥者、貢獻者傾斜。薪酬激勵機制應該與員工貢獻緊密聯繫，向優秀績效者、具備艱苦奮鬥精神的員工傾斜。

●導向衝鋒。讓一線作戰部隊的升職升薪速度快於一線作戰平台；使一線作戰平台的升職升薪速度快過二線管理平台。

●不讓「雷鋒」吃虧。一定要讓奉獻者得到合理回報，絕不能忘記那些有使命感、自覺貢獻的員工。

●利出一孔。從上到下全體員工的收入只能來自公司的工資、獎金、分紅，不允許有額外收入。

●保障企業的可持續發展。工資增長率一定不能超過利潤增長率。

●促進組織均衡發展。薪酬激勵不能只偏向研發、營銷，而忽視其他職能的作用，所有職位薪酬都要納入統一的職位等級體系中。

●防止高工資、高福利對企業的威脅。薪酬只應作為激勵因素，防止薪酬成本轉化成保健因素。

華為的成功，很大程度上得益於其出色的企業文化。華為已經意識到績效和薪酬管理可以牽引與塑造企業文化，其重點是塑造和傳承價值評價與價值分配觀。華為通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的薪酬激勵機制，建立起了以客戶為中心的「端到端」的業務流程。

與華為相比較之後，大部分HR可能都會發現，自己服務的公司始終缺乏或者沒有意識到要從文化上建立一套可持續發展的價值評價與價值分配觀念。因此，要想評估企業薪酬管理體系的有效性，首先要建立企業價值分配觀念，並檢查企業各項薪酬政策，包括獎金、福利、工資、分紅的發放依據和流程是否與價值分配觀吻合。

3P薪酬是解決

「怎樣付酬」的重要工具

怎麼付酬，是技術層面的問題，需要依據公司價值評價與價值分配的指導方針，從崗位職責的價值、崗位勝任所需的能力以及實際表現出來的崗位業績做出系統評估與判定。

3P薪酬對應的是崗位薪酬以及崗位等級對應的福利、能力薪酬、績效獎金，它可以解決薪酬剛性與柔性、長期與短期的平衡問題和內外部公平問題。

薪酬的剛性管理，在於定崗定編、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。通常情況下，每個企業都需要對組織內部員工的崗位職責與能力進行價值評估，並以此建立自己的崗位等級標準，不同崗位級別對應的崗位薪酬、福利都有所不同。

薪酬的柔性管理在於對獎金的管理要透明並可以計算，有較強的針對性和及時性，這需要確定獎金激勵導向，策劃有效的獎金分配方案，重點包括分配條件和分配周期。

薪酬管理要剛柔相濟、長短期兼顧。通常情況下，崗位薪酬是剛性薪酬，需要較長時間才能調整，如年終對業績優秀的員工進行崗位晉陞或職位等級提升；而獎金是短期激勵，要有足夠的柔性和彈性才能確保其向高績效者傾斜。

另外，薪酬管理要發揮薪酬成本的最大產出，儘可能讓所有薪酬科目發揮正向激勵價值，防止薪酬成本淪為保健因素。當下，國內很多優秀的民企都為各類職群的員工建立任職資格體系，讓幹部能上能下，將員工的職業升降與業績貢獻、勝任能力掛鉤，以此激勵員工不斷關注和提升業績與能力。薪酬激勵措施是否有效，取決於三個要素：重要性、可見度、公平感；而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。

3P薪酬所代表的價值分配有三個維度：

崗位價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，因此，對應的薪酬給付應有所區別，這樣也可以滿足員工內心的相對公平感：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價值小/B崗位薪酬低。

能力價值分配。從事相同崗位的不同成員的能力有所差異，因此，對應的薪酬給付應有所區別：A崗位員工能力高/A崗位員工能力薪酬高≈B崗位員工能力低/B崗位員工能力薪酬低。

績效價值分配。從事同一崗位同一工作，工作結果有好壞之別，因此，對應的薪酬給付應有所區別：A崗位員工績效高/A崗位員工績效薪酬高≈B崗位員工績效低/B崗位員工績效薪酬低。

因此，檢討企業內部薪酬管理體系是否有效，可以直接從薪酬的剛柔平衡、長短期平衡、內外部公平程度、薪酬成本的激勵性等四個維度檢討。

從薪酬水平策略檢討

企業薪酬「付多少」是否存在問題

當企業的職位等級體系建立後，HR應考慮每一類相同崗位價值的薪酬到底該定多少，這屬於企業薪酬水平管理的問題。

薪酬水平反映了企業薪酬相對於當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低情況，通常有領先型、跟隨型、滯後型、混合型四種策略。目前，大部分企業都會根據內外部人力資源供需情況，採用混合型薪酬水平策略。

薪酬水平策略到底怎麼定，要結合企業實際的業務需求與競爭對手的薪酬策略進行有效設計。例如，一家生產A產品且連續5年在國內市場佔有率排名第一的企業，試圖進入與之業務相關聯的B產品行業市場。於是，在B產品研發技術人員的薪酬水平上，採用領先型策略，旨在高薪「挖角」行業內高端技術人才，同時保留自己技術人才避免被挖。又因為A產品與B產品的營銷渠道可以通用，因此，該企業在營銷人才的薪酬水平上繼續採用跟隨型策略。

當然，「付多少」還需要考慮薪酬科目構成，這樣就解決了不同情況、不同時間段支付多少的問題。大多數企業的薪酬不外乎由固定薪酬與浮動薪酬兩部分組成，有些企業會採用「純傭金制」的單一浮動薪酬。固定薪酬構成的科目一般有月（年）度底薪，各類補貼如年功補貼、學歷補貼、技能補貼等；浮動薪酬一般由周期內的績效獎金、年底分紅獎金組成。

又如，一家創業型公司雖然資金緊張，但又需要吸引一些關鍵人才加盟，在這種情況下，其薪酬策略則會表現為針對關鍵崗位採用剛性工資領先策略，關鍵崗位下屬的崗位全部採用剛性工資滯後型策略來降低剛性成本；同時，為了避免非關鍵崗位人才被培養起來後再次流失，可以採用年終高額獎金共享的方式吸引滯後性人才。因此，檢討企業薪酬管理體系是否有效，還需要考慮薪酬策略和薪酬構成能否支撐業務需求，並打擊競爭對手的人才薪酬激勵短板。

薪酬支付能力

要更多考慮企業的盈利能力

最後，支付能力如何，更多要從企業利潤水平、費用控制角度來衡量與保障企業的薪酬管理體系是否有效。

通常情況下，薪酬會加大企業的費用率，從而降低企業的盈利能力。HR要衡量企業的薪酬管理體系是否有效，還需要從薪酬費用率的角度對企業薪酬成本做合理的監控與分析。薪酬費用率（或者叫人力成本費用率）=（薪資費用+福利費用）/營業收入，該指標用來評價人力資本投入的產出效率。

例如，一個公司有5個銷售區域，人力資源部門每個月統計這幾個區域人力成本費用率，從而可以得出各個部門的人力資本投入的產出效率，同時也能清楚地了解人力投入產出效率出現異常的部門，並及時找到相關的問題點進行改善。

薪酬管理不只是人力資源管理的一個模塊，更是企業價值管理的關鍵環節，企業的價值管理有三個環節，即價值創造、價值評判、價值分配，其中，績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理承擔了價值分配的重任，沒有價值評判與價值分配，就沒有員工再願意持續地創造價值。

本文首發自《人力資源》雜誌

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