二十年了，老王就這點沒變

文 李傳達 圖 成都萬達城規劃圖

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老王把萬達酒店和萬達城都給賣了！！！都說企業家都把企業當成自己的孩子，老王怎麼說賣就賣~~~

賣掉五星酒店可以理解，這對萬達來說是減負擔。如果出去旅遊發現，因為高端民宿及精品酒店的競爭關係，現在的五星級酒店平均房價是在下跌的，行業並不景氣。

那13個文旅項目呢？最想不通的應該是昆明市政府，一周前剛簽約的昆明萬達文旅項目，是昆明市的重點工程。當時昆明市委書記、市長都出席啟動儀式並致辭，規格相當高。可短短六天，這個項目就賣給了融創。

13個項目總建築面積合計約為5897萬平米，其中可售面積佔比84%。這些項目，是國民公公曾誇下海口打造的優質項目。這13個萬達城項目，去年底的凈利潤達到38.1億元，優不優質！！

而收購萬達的融創中國，2016年全年的凈利潤也不過29.4億元，也就是說，收購完成後，融創的凈利潤直接翻倍增長。

不過，針對文旅項目，交割後維持「四個不變「，分別是品牌不變、規劃內容不變、項目建設不變、運營管理不變。同時，融創在每個項目每年向萬達支付5000萬元的管理諮詢費，合同期限為20年。也就是說，融創每年向萬達支付6.5億元，20年共計支付130億。

簡單理解，萬達藉由此次收購，在年底內清償絕大部分銀行貸款，將集團資產從重資產向」輕資產「轉型。

還是有點複雜是不是，先來看看二十年前的故事。

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萬達在1988年創立，最初通過舊城改造的項目獲得企業發展的第一桶金，經過12年的發展，成為全國第一家跨區域發展的企業，並在28個省份80多個城市投資。

在發展高點之時，由住宅開發轉向了商業地產，針對這一創新轉型，王健林在《萬達哲學》這本書當中有過下面的一段描述。

2000年年初，我認識到，搞住宅開發是有風險的。

第一，住宅產業沒有百年企業。城市化進程完成後，住宅需求就會下降，絕大多數企業將消亡，這是行業特性決定的。

第二，做住宅現金流不穩定，有房子賣時就有現金流，賣完後再重新買地，再做設計開發，現金流就沒了。

第三，我當時受到了刺激。創業之初就進入企業的兩個員工，一個得了癌症，一個得了肝病，那時沒有社保，民營企業要自己拿錢。我明知不可為而為之，給兩個人治病，一個人花了200多萬元，一個人花了100多萬元。

這引發我思考，萬達還年輕，才發展十多年，當發展到三四十年，達到幾萬人規模，很多人老了、退休了，醫藥費怎麼辦？為了弟兄們，也為了我自己，我提出了企業發展方向的兩個限制詞，叫長期、穩定的現金流。

怎樣才能實現現金流長期、穩定？經過開會研究，決定做商業地產。因為蓋房子我們明白，招商經營業務雖然不明白，但可以招明白人來。這次會議開了三天，在萬達歷史上叫作萬達的「遵義會議」，決定了企業發展的正確方向。

老王把長期、穩定的現金流做為企業經營的限制條件，那當前出售萬達文旅酒店的行為就不難理解。

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當前萬達的商業地產項目，對部分商業出售回款，核心商鋪只租不售，獲得源源不斷的現金流。但是這種靠租金收入實現盈利的時間較長，當市場低谷時，現金流壓力相當大。

現在市場什麼樣？

監管層今年嚴厲提出的去槓桿以收緊銀根，控制境外投資風險（內保外貸風險），這是系統性的風險情況。

聯繫到萬達，在6月底WD的股債雙殺、去年的一系列境外投資舉動以及地產企業天然的高負債。可以預見的是，萬達再次通過銀行借貸的可能性將非常小，這時候出售也是無奈之舉。

是夢想還是泡沫，就看有沒有後續的資金支持，可能性變小了，只有另尋出路。

回歸到老王二十年前提出的企業經營價值觀，」長期、穩定現金流「。而此次出售文旅資產獲得資金，以及未來20年的諮詢費這樣的穩定現金流，只是價值觀的再次踐行而已。

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