在梅奧，每個人都可以是專家

在梅奧，每個人都可以是專家

——問診梅奧（16）

總字數:2394字閱讀時長:14分鐘

編者按：在價值創造鏈條上的每一個工作人員，無論什麼樣的工作崗位，都有發言權，都有機會成為專家。

問診梅奧

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在梅奧，每個人都可以是專家

文 | 張林先

美國哈佛大學心理學教授喬治·梅奧（GeorgeEltonMeyao，1880—1949），在1927年帶領學生和研究人員，參加了有關員工工作效率的一系列心理學實驗。

實驗是在西方電器公司（Western Electric）位於伊利諾伊州的霍桑工廠（Hawthorne Works）進行的，故稱「霍桑實驗」。

據筆者查閱頗多資料證明，這位喬治·梅奧教授和梅奧診所的梅奧家族並沒有血緣關係。

霍桑實驗從1924年開始就開始了，最初是依據泰勒等的科學管理原理，探索工作環境的變化對勞動生產率所產生的影響。但試驗一直持續了3年，沒有什麼結果。

直到梅奧教授參與其中，研究方向發生了改變，研究主題轉變為「社會因素」和「心理因素」對員工工作過程的影響。

研究的結果推翻了「經濟人」的假說，即人們都是最大限度的追求經濟收入。提出了「人際關係學說」，分析了影響員工生產積極性的社會與心理方面的各種因素。詳見梅奧教授在1933年出版的《工業文明的人類問題》。

其實，每一個企業、組織、機構的領導者，都夢想著企業上上下下的每一個成員，都能用心用力用命的工作，為組織做貢獻。

霍桑實驗給出一個結論：物質激勵並不能讓人們持續的保持工作熱情。

德魯克的解決方案是：用工作激勵人們工作。這涉及到員工的才幹與潛能，涉及到企業內部如何進行分工和組織，涉及到企業價值創造流程，這在一家小規模的企業都很難實現，何況像梅奧這樣萬人以上的大型機構。

在2007年，梅奧診所的3個園區的員工人數已經達到了41906人，其中醫生、醫學家、住院醫師、研究人員共為5935人，已經是一個龐大的醫療機構。10年後的今天，相比人數更是驚人，實現「用工作激勵人們工作」的難度也就更大。但從梅奧診所今天的運營過程看，他們做到了。

舉個例子：10多年前，聖瑪麗醫院要改進一個科室。工程部門出了設計圖，並製作了樣板房間，請來和臨床、病人服務有關的人體驗，從各自的角度提出改進意見。比如，對於一位護工，就從如何幫助扶起病人的角度提建議，指出：床的扶欄應該多高才是最合適的高度，這樣才不傷到服務人員的腰；一位清潔人員，從衛生清掃的角度提意見，病床、器皿、桌椅等如何擺放。

儼然，在價值創造鏈條上的每一個工作人員，無論什麼樣的工作崗位，都有發言權，都有機會成為專家。

要成為這個崗位上的專業人士、行家裡手，需要組織拓展這個崗位上的內容和空間，給崗位的職員更大的話語權，更多的表現的機會。這樣，在任何崗位上的每一個人都有了自由度，和實現自我的機會。也有了能發揮自己才幹和潛能的機會。

包政老師在《營銷的本質》中指出：每個人都願意在可預期的一體化關係體系內，展示自我才幹，實現個人價值的最大化。只有這樣，員工才會用心用力用命工作。拼盡全力為組織工作。因為，組織和個人在這裡達到了統一，為組織工作就是為自己工作。

在梅奧診所，給各個崗位上的員工話語權，不是人為指派的，而是基於價值創造流程的內在要求的。

有一位叫丹尼斯·科迪斯的醫生，剛來到梅奧診所工作，崗位是臨床醫生。他或許由於經歷了醫學院幾年的學習和訓練，想像著作為一名醫生的榮耀和高貴。

由此，他對醫院「預約流程」的約束，很不習慣，不適應，不滿意。因為，按照流程規定，他和其他醫生的工作是由一名登記員來布置的分配的。他認為作為醫生怎麼能被一個初級員工，一個登記員來指揮？這很讓他感到很窩囊，很不體面。

後來，一位資深醫生用自己的體會和經驗指導他，醫院這樣的安排是對的。梅奧診所是基於價值創造流程做事情，大家不是向上負責，而是在流程上向下一道工序負責。登記員是預約流程中的信息中心，能在第一時間了解病人的境遇，或輕或重，或急或緩；能在第一時間了解各個醫生的工作階段。聽命於登記員，才能貼近患者的訴求，落實患者至上的價值觀。後來，丹尼斯·科迪斯逐漸融入到梅奧診所的這種文化中。

基於流程，每一個員工都具有價值，每一個員工都成為「知識工作者」，每一個員工都是專家。我們暫且稱為「崗位專家」。因為，他們都是這個環節上的經驗和教訓的承載者。他們需要把其所經歷的工作過程，在工作中遇到的各種事例，進行白描，充實到「經驗資料庫」里。

隨著其能力的提升、經驗的積累，就會形成「專家庫」或「專家支持系統」。在將來遇到突發性事件時候，由這些崗位專家出「解決方案」，以支持企業價值創造流程的有效通過。如此，這個企業就會將每一個崗位上的員工，都打造成「崗位專家」。就像以前的崗位能手，崗位標兵。

至今在我腦海中仍熠熠閃光的是張秉貴，北京市百貨大樓普普通通的售貨員，練就了「一抓准」、「一口清」的崗位絕技，和「一團火」的服務精神。為什麼這些「崗位專家」有些已銷聲匿跡了呢？我認為，當時的企業沒有價值創造流程的支持，當時的崗位專家，都只能體現一個點上的價值。

現在國內的一些企業，已經意識到崗位專家的重要性。如電視上出現了崗位能手大賽，個別企業還推選「首席員工」。但如果不放到價值創造流程上，這還會是曇花一現。

梅奧診所的可貴就在於，基於流程的崗位專家。讓崗位專家參與到企業內的分工一體化關係體系建設中來，逐步將每個崗位上遇到的例外事項轉化為例常事項，轉化為例常性的制度和規範。企業就有了內生性的力量，具有了不斷成長的基因。

前兩天，看到一篇報道，日本羽田機場的清潔工——47歲的新津春子，成為了日本國寶級人物。

她的專業能力是，能根據污漬的種類，從80多種清潔劑中，選擇使用不同的清潔劑，研究不同物品的不同操作流程。

鋥亮的地板，在別人看起來已經沒有任何打掃的必要了，可是新津春子依舊能發現，上面模模糊糊泛著白光的細微灰塵。在她的眼裡，看到的不僅僅是地板、桌椅等需要打掃的物品，還會看到使用這些物品的是什麼樣的人。然後，再根據使用人的特質，清理這個物品。如，在有小孩容易碰到的地方，她堅持不使用，刺激性的清潔劑。

羽田機場的清潔隊伍在她的帶領下，把羽田機場打理得令人讚歎。以至於成為了日本的一張名片。清潔工們，也都把清潔工作當作了一種專業，都有一種提升自我專業能力的訴求；相互學習和激勵，持續改進著清理工作流程。清潔工作在激勵著她們更好的工作！

編 輯

楊馥嘉

劉保慶

包子堂互聯網大學

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學管理，到包子堂！

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