專訪CEO梁軍：樂視網將來重心是電視，其他業務該砍就砍

經過重重安保和門禁，繞過搭著帳篷席地而躺的討債者，網易聚焦記者在樂視大廈見到了賈躍亭的接班人、樂視網新CEO梁軍。

眼下樂視危機愈演愈烈，孫宏斌主導的樂視上市體系正在與賈躍亭主導的樂視非上市體系劃清界線，以免被後者拖入泥淖、無法自拔。與活潑在台前幕後的孫宏斌和消逝在大洋此岸的賈躍亭相比，處在關鍵位置的梁軍不斷比擬緘默。

但他不能緘默。樂視視頻、樂視電視、樂視影業等屬於和將屬於樂視上市體系的業務，正和樂視手機、樂視汽車、樂視體育等屬於樂視非上市體系的業務一同墮入停滯狀態。孫宏斌急於經過梁軍講一個「新樂視」的故事，以提振外界對這家公司的自信心。當然，這並不容易。

梁軍通知網易聚焦，本人出任CEO兩個多月以來，中心工作是調整樂視網的戰略，經過討論，最終決議：樂視網的將來業務重心應該放在電視上。盤繞這一調整，樂視視頻、樂視影業等兄弟業務都面臨著重新定位。而關於其他邊緣業務，梁軍的做法是：該砍的砍，該扔的扔。

「一個公司在遇到這麼大艱難和應戰的時分，恰恰是一個重新審視本人戰略和調整的好時機。」梁軍說，「我們今天面臨著生死存亡，要把資源放在最中心的業務上。」

不再燒錢、率領樂視網走向盈利是梁軍一系列調整的目的。但在眼下，他需求面對的最理想問題是：風暴之中的樂視網業務正在墮入停滯，樂視網急需恢復供給商和協作同伴對它的自信心。梁軍奔波在一線，對外，他親身訪問TOP10的供給商，通知他們：「我們該還的錢肯定會還」；對內，他和賈躍亭積極溝通，希望經過多種方式處理掉關聯買賣的問題。

孫宏斌深知，「樂視缺乏做生意的人。」作為孫宏斌的幫手，梁軍的任務就是把樂視網從擴張為先的路子上拉回來，開端關注現金流、關注盈利，並補償賈躍亭過去在管理和運營上犯下的錯誤。

「賈總過去一度成為神，但他究竟還是一個凡人。」梁軍說，樂視過去獲得的一系列成就放大了賈躍亭的勇氣和自信心，而此次波折能夠讓他重新認識本人。

賈躍亭能不能東山再起我們不得而知，但梁軍正在孫宏斌的支持下尋覓把樂視網拉出窘境的方法。

以下為網易聚焦專訪梁軍的採訪實錄，略經編輯：

樂視網將來的重心是電視

網易聚焦：樂視往常深陷危機，你以為緣由是什麼？

梁軍：樂視如今遇到的主要問題是資金缺乏，面臨著全面擠壓的狀態，招致了整個市場對樂視的疑心。

我們過去業務拓展太快，從做電視、手機到汽車、體育、易到、海外業務，這些業務大局部都是培育型業務、都是燒錢的，不可能帶來正向的現金流，要想有錢投入就要融資。樂視網從2015年開端股價不斷飛漲，當時我們的融資環境十分寬鬆。但到了2016年上半年，金融大環境在趨緊，而我們是反其道行之，2014年到2016年樂視恰恰不斷在擴張。

從戰略角度看，我以為不是樂視生態自身的架構出了問題，到如今為止，我還是以為老賈（賈躍亭）這套東西自身是對的，但是我們的節拍感跟宏觀經濟沒有對上。

詳細到樂視網，去年Q4一下子流失了兩局部資金：一局部是我們給銀行還了將近20億的貸款，但是銀行沒給續貸；第二局部是賈總原來借給樂視網將近30億元錢，去年Q4還了絕大局部。由於負面影響，招致外界原本不焦急催錢的，也變得焦急了。

網易聚焦：你主管的上市公司體系里，主要有樂視視頻、樂視電視和行將併入的樂視影業等業務，你怎樣對待樂視視頻業務目前所處的市場環境？

梁軍：樂視網的現金流不斷不好，由於視頻業務是耗費現金流的，所以損益表挺美觀，但是沒現金流。視頻行業共同面臨一個很大的問題，就是版權價錢的高漲。

第二個問題，我們在挪動端實踐上是落後的，我們挪動端的DAU（日活潑用戶數量）是愛奇藝、騰訊的非常之一，也就是說同樣花一個億買版權，騰訊、愛奇藝能夠賣兩個億，樂視可能只能賣五千萬，入不敷出。

樂視前幾年在挪動端就落後了，想翻盤十分難。老賈想靠手機翻盤，但手機也沒做好。過去樂視在這方面關注比擬少，由於融資環境好，但到缺錢的時分這個問題就暴顯露來了。

網易聚焦：出任樂視網CEO以後，你在內部主要推進了哪些調整工作？

梁軍：我出任CEO到如今兩個月多一點，我的中心工作是調整樂視網的戰略。戰略一調整，意味著組織、人員等都會發作基本性變化。

我們做了討論，最後決議：既然樂視網在挪動端與愛奇藝、騰訊的差距太大，如今看不到贏的時機，那就把重心放在以大屏（電視）為主。在電視端，我們有穩定的用戶群，每天500萬開機用戶，就算不再賣新電視，公司每年還能收回好幾個億。

這不是一個階段性的戰略動作，而是整個上市公司，包括樂視致新、樂視影業、樂視網、樂視雲這四塊業務集體的大戰略，全部把重心放在以電視大屏為主。以電視大屏為主以後，我們原來的那些業務，該砍的砍，該扔的扔。我不追求樂視網的停業額有多大，而要在部分市場做到最好。

一個公司在遇到這麼大艱難和應戰的時分，恰恰是一個重新審視本人戰略和調整的好時機。順的時分不願意停止大的調整，當遇到艱難的時分，常常才願意把過去丟不下的包袱給丟掉。

網易聚焦：上市公司體系內，目前曾經決議砍掉或者將要砍掉的有哪些業務？

梁軍：樂視網的海外業務，還有直播業務。我不是那種每個團隊給我裁員10%的人，這不處理基本問題，而是每個業務的整個團隊要找出路。今天的問題基本不是少兩個人就能處理的，業務要簡單有效，這才是關鍵所在，要精簡到很多人做一件事，但把這件事做透了。

以電視為主以後，過去頻道的思想在發作改動，組織架構開端重新調整。比方增強會員，我們把電視會員和挪動會員整合在了一同；還有市場部門，過去四五家公司的市場部門散落各處，如今整合在一同效率就能進步。

將來的樂視網可能是一家以家庭互聯網文娛為主的公司，而不是過去大家熟習的買版權賣廣告的樂視網。

網易聚焦：裁員、壓服員工分開，會不會很困難？

梁軍：我覺得其實不難，當然過程中肯定要花很多功夫溝通。

一個業務不做了，不是難在團隊能不能承受，而是難在做決策的這個人是不是真的堅決。最懼怕的是公司要做，投入又不夠多，還在那耗著。我們今天面臨著生死存亡，不能顧及這麼多，要把資源放在最中心的業務上面，像圖釘一樣，在一個點上產生足夠的壓力。

視頻、影業均面臨調整

網易聚焦：以電視為中心之後，上市體系中其他業務會怎樣協同？

梁軍：調整需求周期，或許三到六個月才幹把業務重心徹底轉變過來，但至少方向特別明白。

對致新來講也一樣，能夠借這個時機調整組織，優化流程，把一些該砍的產品線做一些精簡。但樂視致新的中心不是像樂視網一樣把整個重心轉移，我們的目的是儘快不再燒錢，要把報表變成盈利。

樂視影業方面，一方面本人拍電影，自身公司要活著；另一方面為電視業務定製一些合適家庭大屏用戶的電影和電視劇，協助上市公司處理共同性內容的需求，來拉動會員付費，中心就是用更少的投入來處理電視端用戶的黏性和用戶的商業化價值。

網易聚焦：樂視網在版權採購方面會如何調整？

梁軍：版權方面，第一，過去他人買什麼我們也買，幾十億往下砸，如今可能就要調整，比方動漫，它是拉流量的，跟他人拼排名的，但如今我們不拼了。

第二，有些過去是獨播的劇，今天不獨播了。為什麼呢？在手機端，假如你不是獨播，他人不翻開你的APP，但電視端是桌面，只需桌面上有就行。在電視端運營，不需求那麼多獨家內容。從這個意義上來講，我們很多採購劇的戰略就發作變化了，一局部自製，另一局部買極少數的獨家劇，剩下一局部錢用來買鋪底的版權。這樣一來，版權投入就下來了，不會像他人那樣燒錢。

網易聚焦：把重心放在大屏業務之後，如何有效改善盈利情況和現金流？

梁軍：對致新來說比擬簡單：改動營銷戰略。過去我們的價錢賣得太低，想用低價切入市場，以後價錢會賣得高點。當然，漲價不可能簡單漲價，觸及到怎樣網格化，把一些優秀的渠道挑選出來，讓協作同伴集中精神幫我們開展線下的區域市場，給他們更高的報答。

目前全國大約有600多個網格，每個網格里有一個網格主，實踐上就是我們中心的簽約LePar，這是我們將來十分重要的同伴。

線下渠道過去能承當30%-40%的銷量，最高曾經到50%了，我希望將來能到60%到70%，由於真正的空間是在線下。線上是打價錢戰，由於線上用戶曾經相對穩定了，30%左右的用戶在線上，你再怎樣折騰，無非就是付出更大代價來搶用戶，而線下對我們來講，很多中央都沒進去，時機更大。

三大計劃清算關聯買賣

網易聚焦：業務想要正常運轉，必需有供給商的支持。你會如何安撫供給商，讓他們對樂視網恢復自信心？

梁軍：最近我花很多時間來安撫那些對我們將來業務有嚴重影響的供給商。

第一，要面對問題，我確實欠你錢了。原來這些供給商不焦急，但忽然間聽到了太多負面音訊。我得把時間拿出來跟他們溝通、交流，目前TOP10的供給商是我親身訪問；

第二，我如今由於各種各樣的要素招致資金慌張，但我們該還的錢肯定會還，相似的事情要做承諾，比方在資金慌張狀況下，能不能有一個分期付款方案、或者用另外的一些債權來抵債、抵押等等。

一切方式的前提是我人得去，跟他們得溝通，通知他們樂視發作了什麼事，講真話，講分明我們如今遇到的問題是什麼，通知大家不要慌張，賈總目前的確是資金慌張，但是孫宏斌願意當董事長，他肯定會想方法來把這個場面穩定住的。

另外一點是通知供給商，樂視非上市公司和上市公司之間的隔離會做得十分好。如今是完整隔離，兩邊業務不受影響，或者把影響降到最低。

網易聚焦：非上市體系給上市體系帶來了很多風險，比方關聯買賣，怎樣處理？停頓如何？

梁軍：關聯買賣目前是整個上市監管里排第一位的，而且有好幾十億。8月底半年報會發布一局部關聯買賣的處置，到年底我們根本以為至少能清算七八成的關聯買賣，剩下的一局部2018年再處置。我們處理問題根本上三個計劃同步停止：

第一個計劃，賈總變賣一些資產直接還現金給上市公司，這件事賈總正在做，需求時間；

第二個計劃，非上市公司還是有很多優秀資產，經過債轉股的方式把它變成上市公司業務，這也正在停止，過段時間會正式公告大家；

第三個計劃，還有一些抵押，非上市公司的有形資產，可以抵押的局部再做一些抵押。

網易聚焦：對供給商的欠款會經過什麼方式處理？

梁軍：要說欠款，我肯定也欠供給商的錢，其實欠款不可怕，可怕的是欠款不能轉起來，做房地產的誰不欠銀行幾千億，為什麼不懼怕呢？由於能周轉過來。我們如今所謂的欠款出了問題，就是轉不動了，這時分大家恐慌覺得有風險了，本來正常的欠款就變成不給你供貨了，但你要還錢，這時分的風險就會集中凸顯。

後台孫宏斌和凡人賈躍亭

網易聚焦：不少媒體把你和張昭、孫宏斌稱作新樂視「鐵三角」，你們怎樣分工？

梁軍：孫宏斌對外，幫我們找錢，他當董事長給大家提供自信心。他不缺錢，他要思索的中心問題就是——「孫總您打算怎樣出手？」

我跟張昭的分工很簡單，將來的新樂視大約就像個啞鈴一樣，一頭是電視，另一頭是影業、原創自製內容，樂視網就是啞鈴中間的那根棍，用這個黏合劑把影業和電視業務粘合在一同，然後做運營，這樣啞鈴就是一個真正值錢的業務。

網易聚焦：除了找錢之外，孫宏斌日常還會給你哪些倡議？

梁軍：孫宏斌有一個最大的價值，就是經過外力讓整個樂視的管理文化、運營作風、運營思緒做很大轉變。實踐上孫宏斌進來說了一句話，就是「樂視缺乏做生意的人」，孫宏斌還有一句話就是「投資樂視就是個生意」。他說的「生意」，其實是：第一，管理上能否簡單明晰、學會受權；第二，是不是有十分明晰的目的導向；第三，是不是關注現金流、關注盈利。

樂視是互聯網公司，過去的理念是以燒錢、快速獲取用戶作為我們基因的一局部。孫宏斌進來以後，這個基因也不是說不行，他說不同階段能夠有不同做法，但總歸要賺錢，特別在經濟形勢不好的狀況下，盈利性就會對公司穩定性產生很大影響。他在董事會上說，如今要改動這個管理思緒，要學會在運營管理、現金流、損益上多花錢。

網易聚焦：你從孫宏斌身上學到哪些東西？你覺得他是什麼樣的人？

梁軍：他見過世面。那天開會，我們問他，樂視樓底下天天有人搭賬篷，放大喇叭說「樂視還錢」，孫總說「這算啥？」他說他當時做順馳的時分，樓道里全部躺的是人。他閱歷過，我們覺得到驚惶失措，不曉得怎樣辦，但他說這些我見識過了，不要驚惶，這是正常反響。

見過、閱歷過這些事以後，他的反響就是遇到問題不要亂，總能處理。我覺得人有時分閱歷過一些波折痛苦，為什麼說能生長呢？翻過這座山你就能曉得下次這裡絕對不能再呈現問題。

網易聚焦：你最近一次跟賈躍亭溝通是聊什麼內容？

梁軍：最近一次大約就是兩三天前微信溝通，聊的是關聯買賣資產處置。老賈如今在美國，以前在北京的時分也是每天不曉得他忙啥，都是晚上夜深人靜了才回我微信。

有時分我也會跟老賈吐吐槽，我說賈總，你看我壓力多大，我給你列一下，我有這麼這麼多艱難??說白了也處理不了什麼，還是一個個討論處理計劃，但至少讓老賈也曉得當前的狀況。

大家總覺得老賈退出董事會，是不是就跟樂視沒關係了，我說那才是胡說八道呢，老賈退出董事會恰恰是為了救樂視，孫宏斌進入董事會也是為了救樂視。老賈固然不是董事長了，對樂視的業務的確不像過去一樣直接收，但老賈自己的戰略思想，他有價值的局部如今要應用，他的弱項，包括管理、運營，這些他弱的中央靠我們的才能來補強，所以任何人都是兩面的，他有最強的一面就有最弱的一面，我們不能天天老看他弱的中央。

網易聚焦：大家都曉得賈躍亭身上有很多優點，但這次危機把他身上的短處完整暴露了出來。

梁軍：賈總過去一度成為神，但他究竟還是一個凡人，每個人都一樣，你有特彆強的中央，就會有你特別弱的中央，我覺得這個事情其實是公平的。

網易聚焦：你覺得過去這些問題沒暴顯露來，而如今暴顯露來，是不是由於賈躍亭過去遭到的內部限制或者說制衡太少了？

梁軍：我以為這是一個要素，賈總是從這個公司創業的，前面搞得還不錯，加速了他對本人決策正確性的認識。人要遭到波折才幹生長，一個人很難在順境時忽然發現本人有問題、再改良，如今其實就到了這個時分，只不過是早一天晚一天的事情。

網易聚焦：你說樂視過去獲得的一些勝利給了他擴張的自信心，這些勝利裡面包括電視業務吧？

梁軍：至少電視業務的勝利，讓他覺得到可以再做一些新業務，相對把他的自信心和勇氣放大了。

但今天來看，中心就是假如有足夠多的錢燒，其實保不齊這幾個業務都很值錢，但如今沒錢燒的狀況下就應該果斷地更早地放棄業務，適度收縮、集中精神先活下來，以後才幹活得更好。

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