什麼樣的人能做公司的高層？

每天學習一點，歡迎大家來到三創明道企業內控系統建設，今天給大家分享的主題是《什麼樣的人能做公司的高層？》

今天為大家分享的這一點無論你是作為老闆，還是作為員工都應該仔細思考，作為老闆的你應該知道哪些人是你提拔的重點和培養的對象，作為員工你應該仔細思考為什麼這麼多年，或者說是換了這麼多工作，為什麼都沒有做到高層呢？到底你缺少什麼？首先一方面是工作能力，如果工作能力不足是很難勝任高層崗位的，但是比工作能力更重要的是和公司的價值觀共識，一個人的能力會隨著工作經驗的增加而增加，但是一個願意和公司真正價值觀相符合而且匹配的人卻非常難得，可能這也就是為什麼公司都缺少高層人才，而且那麼難以尋找的原因。

作為一個高層管理者，需要做的是傳遞企業的管理理念，肩負執行推動責任的人，唯有在統一的價值共識的基礎上，才能肩負起公司的價值觀理念的傳承重任，帶領員工融入企業文化，保證企業內部的上下同心，確保執行能準確到位，保持持久的生命力和創造力。

華為的任正非曾說過「價值觀是一個組織的核心與靈魂，一個頂尖的企業的形成過程，一定是建立在企業創始人和核心團隊以及骨幹員工的共識基礎上」管理大師彼得·德魯克曾說過，企業要思考三個問題：

第一：我的企業是什麼？

第二：我的企業將是什麼？

第三：我的企業應該是什麼？

而吉姆·柯林斯在《基業長青》一書中直截了當的指出，真正讓企業長盛不衰的是深深根植於員工心中的核心價值觀。

是的，一個企業的成功與其領導者持有什麼樣的價值觀有著莫大的關聯。阿里的成功源於「讓天下沒有難做的生意」的偉大使命，微軟能夠傲立全球，同樣是憑藉「為客戶服務，用計算軟體豐富人類生活」的使命。

華為公司有一個故事，一位華為的高管，他的妻子從懷孕到生產，僅僅只陪她去了兩次醫院，一次是指定親屬必須到現場的「立體B超」，另一次就是分娩。在抱怨丈夫「不顧家」的同時，這位妻子的另一番感嘆則讓人深思，她說：「別人一聽說我的丈夫是華為的高管，都會非常羨慕的說，真好，年薪上百萬，忙點也值了，賺夠了，累了就辭職走人嘛」。剛開始這位妻子也這麼想，後來，這種想法漸漸被他改變，每次回到家中，丈夫都會和妻子講一些華為艱苦奮鬥的故事，哪個員工又和他主動請戰去支援非洲，哪個下屬高燒39度仍然待在為客戶服務的一線等等，無形之中，華為的價值觀熏陶和影響著他的妻子，讓她覺得他的付出是值得的，並且只要條件允許，他都會主動邀請下屬來家裡面吃飯，並且親自下廚給他們做好吃的，讓他們吃得更好，更有幹勁，如果沒有深厚的文化氛圍影響，我相信是不可能做到的。就像現在你正在聽的這段音頻的文稿，就是我是在凌晨的12點寫的，這也是我們公司的價值觀影響著我，激勵著我前進。

俞敏洪三人在創業之初就因為理念的不同有所分歧，但問題並不嚴重，然後伴隨著企業越做越大，徐小平等人開始主張上市，而俞敏洪則堅持不想上市，正是因為這一價值觀念的不同，成為了三人最終分道揚鑣的導火索，新東方也因徐小平，王強兩人的離開而元氣大傷，幾年之後才得以恢復。

不僅僅是新東方，還有萬通六君子的解體，王石與郁亮的萬科領導權之爭、陳天橋與唐駿的和平分手、2011年阿里巴巴副總裁衛哲的引咎辭職，究其根源都是企業價值觀上出現了分歧導致的結果，所以華為在區別是不是一個好領導有四個標準：

一、有沒有敬業精神。是否對工作認真，如果改進了，能否再改進？這就是工作的敬業精神，不敬業的人不能成為領導。

二、有沒有獻身精神。如果一個幹部過於斤斤計較，這個幹部絕對做不好，因為沒有任何員工願意與一個小氣的領導共事，而且企業也不可能在任何時候都做到公平公正，這更需要領導者具備一定的犧牲精神。

第三點和第四點是就是要有責任和使命。華為倡導「高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感」的組織文化

對於公司的高層領導不僅僅是要自己和公司的價值觀相匹配，還要承擔起公司價值觀的傳承的重任，我們要意識到，傳承和發揚公司的使命和價值觀是企業各級領導的座右銘，尤其是新晉管理者的人生宗旨，只有我們在自身融入企業的核心價值觀的基礎上，將我們的員工也都拉入這一共識中來，才能幫助企業形成巨大的戰鬥力，否則很難留住人才。

所以無論你今天是不是一位管理者，都必須要明白的一個道理是，無論是在任何一個公司或組織只有把自己融入公司的價值觀，為公司傳遞並傳承價值理念，才能將工作開展得更好，而這一切並不僅僅是企業交付給我們的一份責任，同樣是我們謀求自身職業發展所必須承擔的一項義務。

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