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「委託寄售」的重新定義,或許能幫助出版業更好地進行庫存管理

目前的圖書發行與人們普遍認為的「委託寄售」方式還存在很大差別,大多數出版商並沒有做好準備對在渠道商那裡寄售的存貨進行有效管理。但是出版業有充分的理由朝著這一方向轉變,並由此帶來新的機遇。

圖片來源:Thickstock

銷售-退貨 ≠ 委託寄售

大多數出版商向零售商或批發商出售圖書時所採用的傳統的銷售-退貨方式經常被稱為「委託寄售」,實際上並非如此,真正的寄售背後的供應鏈是非常不一樣的。

零售商或批發商為書店或倉庫貨架上的圖書提供了資本投資,因此,價格和數量由他們決定。出版商必須「勸使」渠道商相信,有限資金中的一部分必須投資於在庫存上。如果是真正的「委託寄售」,就應該由出版商寄送貨物(支付運費)給渠道商,如果後者想要退貨,退貨產生的運輸費用也應該由出版商承擔。渠道則負責收貨上架,支付出售或丟失商品的費用,並在收到退貨要求時將圖書打包退回。但是,如果渠道商不需要為庫存積壓承擔風險,那麼按照商業慣例,他們就無權決定採購的品種和數量。如果由渠道商來決定接受什麼樣的寄售圖書,那麼庫存積壓就會成為常態,而這將導致出版商超印,並負擔每部作品的庫存成本。如果不需要支付任何費用,那麼他們何必承擔缺貨的風險呢?

因此,如果是「真的」委託寄售條款,也就是說由出版商來承擔庫存風險並進行投資,那麼就應該由出版商來決定委託寄售的圖書品種和數量。

更加健康的供應鏈

GMROII(庫存投資的毛利回報)是批發商或零售商最重要的盈利指標,因此如果轉而減少他們的投資,出版商就會擁有更加健康的供應鏈。如果庫存為零,GMROII就將是無窮大。也許未來會採用更加複雜的做法,把庫存空間和貨架的成本計入「庫存投資」,但如果銷量很大,那麼這也只是整個計算過程中的一個微小分母,結果仍然是積極可觀的。

站在出版商的角度,委託寄售並不會帶來「風險」,也不會給資金流動帶來多大變化。這只會推遲資產負債表上確認收入的時間,如果不公布數據,那就不會產生什麼影響。運輸成本的轉移可以通過小幅調整折扣的方式實現,相對於GMROII的巨幅增長,這只是一些很小的代價。

寄售是一個值得考慮的問題

寄售是一個值得考慮的問題,因為出版業處在向這種商業行為轉變的前沿陣地。對於今天的出版商而言,他們的業務主要是通過三家渠道商推動的:亞馬遜、巴諾和英格拉姆。

亞馬遜多年來吸引小型出版商簽訂委託寄售條款;

巴諾近幾年也一直致力於推動出版商轉向委託寄售,並取得了一定的成功;

英格拉姆也已經利用其在發行業務方面的巨頭地位,擁有了許多委託寄售圖書。英格拉姆是一家非常先進的公司,他們無疑明白整個零售業務都可以從委託寄售中受益。

不過,按照我在此提出的委託寄售的定義,他們將「放棄」對圖書種類和數量的決定權,也「不再需要」大量的採購人員。

對於渠道商的兩大風險

從客戶(亞馬遜、巴諾、英格拉姆)的角度而言,採用委託寄售的方式並把庫存決定權轉交給出版商存在著兩大「風險」。

較小的一個是,為了達到與之前持平的銷售水平,他們也許不得不增加庫存圖書(是指在倉庫中儲存,而非進行投資)。在這裡使用「也許」一詞,是因為如果不需要考慮買家和訂單,出版商們在自主補貨時會精簡動銷率最大的圖書的庫存。

較大的風險是,採購人員青睞的圖書可能不會出現在他們的貨架上。當然,任何出版商都願意寄售最有可能暢銷的圖書,因此只要渠道商的採購沒有完全喪失判斷能力——他們就是依靠這些信息進行採購的。

這一切可以歸結為「需求計劃」,也可以說是「銷售預測」。「計劃」這個詞含有一種確定的意味;而「預測」則代表某種猜測。實際上,需求計劃是基於獲取到的最佳信息來預測在接下來的幾天或幾周內庫房中哪些書會賣得好,因此並不是很精確的判斷。(預測的時間段基本上不會超過加印所需的時長。對於本土純文本作品,加印需要一到兩周——這類書亞馬遜和英格拉姆通過自身的按需印刷平台就能及時補貨;如果是海外引進的繪本,加印大概需要兩三個月的時間。)

亞馬遜、巴諾、英格拉姆三家的需求計劃是完全不一樣的。但有一點共性是,在任何情況下,與其讓出版商把己方所知的所有信息告知渠道商的採購人員(我們都知道這樣做效果並不理想),還不如讓出版商將渠道商所知的信息納入決策,這樣做反而更容易一些。

三大渠道商的應對之策

拿巴諾來說,出版商做了哪些推廣、一本書在評論圈和網上的評價如何以及其在市場其他渠道的銷售怎麼樣等等信息都比不上巴諾內部的銷售信息重要。某本書是否已經納入標準庫存——這樣每賣出一冊就會自動下單進行補貨?這本書在書店是否重點陳列或者再退一步說是否進入書店銷售?這本書是否已經發行至各地區所有規模門店?無論這本書的內在吸引力如何、營銷做得怎麼樣,上述這些元素都會極大地影響巴諾發行中心對需求的評估。

亞馬遜,儘管店面陳列及展示對銷售的推動或消極影響並不那麼顯著,但與巴諾的情形一樣,內部舉措很關鍵。調整價格,把一些書推送給更多或更少的用戶,給購買者推薦這些書而不是其他書,這些措施都能起作用。儘管亞馬遜不知道評論、專題文章或新聞將如何影響公眾對一本書的認知,也不清楚出版商、作者怎麼去推廣採取怎樣的推廣措施,但在其他條件一定的情況下,其自身的決策和行動會對銷售造成影響。

英格拉姆最為看重出版商方面的信息,有時候他們本身就有這些信息。英格拉姆並不會對價格進行調整,作為批發商,也不會試圖影響書店對圖書的採購,其職責就是為書店準備好它們想要訂購的圖書,並儘快運送。但是英格拉姆同時也是數百家出版商的經銷商,他們有60人的銷售團隊服務於這些客戶,這一團隊顯然會影響(並且了解)書店的採購;但相對於下游的分銷商客戶,英格拉姆則像出版商一樣了解任何一本書的營銷推廣情況,也知道書店貨架上都有哪些書,這是第二重要的信息。

對於單純批發的圖書,英格拉姆依靠出版社的代表來將相關的知識和信息告知採購人員,從而做出需求計劃,但這並不是一種有效的方式。

小結

當前,大多數出版商並沒有做好準備對在渠道商那裡寄售的存貨進行有效管理。但是出版業有充分的理由朝著這一方向轉變。形勢逆轉的話,出版商自然會採取正確的行動。如果運輸費用由己方承擔,並且在需要的時候可以不經任何人的同意就運送更多圖書,那麼避免倉儲數量過多是一件自然而然並不需要思考的事。

我並不能預測亞馬遜、巴諾以及英格拉姆會在多久之後推動行業銷售慣例的改變。但是每一家出版商都應該看到這種可能所帶來的機遇。我確信,上述三家渠道商都願意就此與出版商展開對話。對於能夠看到這種前景的人而言,現在就是行動起來、打造寄售模式的未來的時機。

——end——

(本文編輯 晨瑾)


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