造作CEO舒為：一個連續創業者的「死與生」

（圖片來源：全景視覺）

經濟觀察報 記者 高陽 李思「創業十六年，它就是你的生活，已經很難去剝離。很多創業者都覺得創業非常辛苦，可能工作了十年，離開職場，突然開始創業，從前每天工作8-10個小時，而現在每天平均工作15個小時。」這是造作CEO舒為對創業的闡釋。

她的辦公地點毗鄰機場高速，北邊是北京著名的798藝術區。這片土地被一些網友戲稱為「互聯網的百慕大」，據說很多大型互聯網公司都坐落在附近，但發展不見後勁。對於這個調侃，一位造作員工靦腆一笑，「我們是例外。」

45°的鋼鐵樓梯連接著二層閣樓，舒為的辦公室正好位於前台頭頂。這位CEO的辦公室不算大，布局緊湊，剛好放下一台電腦桌和一件單人沙發。站在門口，可以看見一片廣闊而敞亮的空間，開放式長條工位聯排分布。工位與大門之間的區域，精心地放置著許多件現代風格沙發，這些都是「造作」的產品。

今年5月，家居傢具品牌「造作」完成了2000萬美元的B輪融資。領投方為今日資本，跟投方包括貝塔斯曼亞洲投資基金、晨興資本、虎童基金、IDG資本、元璟資本、真格基金。

6月29日下午2：30分，窗外陽光熾熱。在舒為的辦公室，我們的對話聚焦於創業，直截了當。見到舒為的時候，她剛開完會，來不及喝水。她身穿黑色連衣裙，頭髮盤起，精神抖擻。能看到她眼裡有些血絲，但眼神里看不出倦意。今年36歲的她，距離第一次創業，已經過去了十六個年頭。「你若要問累不累？我可能已經沒了反應，這樣的狀態持續了十幾年，這就是生活的常態。沒有特別的感覺，無論辛苦、疲憊、開心，更像是一位長跑運動員的習慣，在一場馬拉松比賽中，這是每天的經歷。」舒為說。

斯坦福歸來：人人網的高管歲月

舒為的第一次創業是在2001年。從中國青年政治學院畢業後，她建立了自己的廣告公司，幾年經營，實現了小額財富自由。2007年，舒為前往美國斯坦福大學念MBA。2009年畢業後，去了人人網做職業經理人。

舒為回國那年，人人網剛完成融資。千橡互動集團董事長陳一舟是舒為在斯坦福的師兄，邀請她去人人網做資產管理和併購。當時人人網剛孵化了一個新的項目——經緯網，定位於職業社交。由於公司暫時找不到更合適的CEO人選，於是舒為也接管了經緯網。那是舒為第一次從頭開始去獨立做一個互聯網項目。與此同時，人人Page業務剛剛啟動。當時人人網的環境自由而寬鬆，感興趣的業務可以主動申領，於是舒為主動請纓，接管了人人Page項目的業務運營，慢慢把架子搭了起來。

至此，舒為一共管理三個事業部——投資併購、經緯網和人人Page。三個事業部，有一百多號人。那個年代的工作溝通主要通過電子郵件，公司也要求工作過程必須有電子郵件備案，每天舒為要回700封郵件。

2011年，東日本大地震。地震前，舒為和日本事業部的總經理Tomo約了一次電話會議。Tomo是日本人，工作地點在東京。平時Tomo總是很守時，但那天舒為一直沒等到他上線。舒為給他發了一封郵件，過了一會兒，他回復，「地震了，我在桌子下寫郵件，等一會兒給你打過來。」那天兩人一直保持郵件溝通。直到護送完所有的員工安全離開，Tomo才獨自回家。因為公共交通癱瘓，Tomo走回家花了7個小時。舒為和Tomo最終完成了電話會議，已是深夜。

「那個時間點，最大的感覺就是累，但是效率很高。然而，跨了三個部門，業務深度還是不夠。」舒為說，「那時太年輕，非常貪心，覺得自己無所不能。如果以職業經理人的身份而論，我的業務做得都不差，但如果從創業者的心態出發，很多東西還做得不夠。」

2011年底，舒為決定離開。人人網是她迄今為止唯一一段給人打工的經歷。離開，是因為不適應。從舒為的價值觀來講，創業者和職業經理人的心態很不一樣。這種心態上的不同，是促使她離開的根本性動因。「作為一名創業者，就是一個真正扛過生死的人。但要轉換成真正的職業經理人心態，差異蠻大。」舒為說，「職業經理人需要去實現的事情是維護規則，而創業者卻是需要設立規則。這是兩種截然不同的思維方式。我希望在一件事情上，無論大小，我能發揮我的影響力。」

作為事業部的老大和作為公司真正的CEO，在思考同一個問題的時候，角度會完全不同。事業部老大會先探索邊界，然後再尋找資源去推動。但對於CEO來講，尤其是小型公司的CEO，更多需要「無中生有」。「對於CEO來說，事情是沒有邊界的，企業就是他的邊界。」舒為說。

創立Civo：從生到死，青春無悔

離開人人網之後，舒為創立了Ci-vo，這是舒為生命中很重要的一段經歷。「Civo無疑是一個百分之百的夢中情人,因為它能反映我的世界觀。」談及Civo，勾起了舒為沉澱多年的回憶。

Civo的世界觀是平等，承載了很多虛無縹緲的小知識分子情懷。對舒為而言，也只有那段時間有真正的情懷。Civo是一款陌生人社交軟體，通過遠程匹配，舒為希望能讓人與人之間平等地交換自己的生活經歷。「人活著是靠經歷去支撐，人生所有的經歷都能定義你自己。無論所見所聞，還是閱歷的一切，這是人活著最根本的東西之一。」社交的主體是不同的個體，談到對人的理解，舒為語速很快，沒有停頓。「我一直覺得，人這種存在非常美，人是世界上唯一的美，可能很多人並不這麼認為。你試想，人是一種在偶然性中創造的生物，有自己的七情六慾，喜怒哀樂，悲歡離合。但人的一生非常短暫，和存在了幾十億年的地球相比，人的一生只是一瞬，就像朝露一樣。在這麼一個危險而短暫的時間裡，我們都在儘可能擴張我們所能經歷的一切，每個人都有自己的版本。Civo就是這種世界觀和價值觀的載體。」

Civo想要實現什麼？舒為舉了一個例子，假如一位17歲的中國小女孩，從來沒有進過辦公室。但Civo能夠幫助她匹配到紐約的辦公室白領，從而看到不一樣的生活細節。在Civo平台上，能看到、體驗到不一樣的人生閱歷。「然而，今天回過頭來看，也許Ci-vo做得過早。」舒為的話語間透過些許遺憾，「也許，最合適的時間是在2020年，或者是2030年，抑或更為遙遠。」

2012年，通訊基礎設施的完備程度不夠，移動互聯網才剛剛開始爆發，對用戶的滲透尚不充分。在當時的時間點，社交還處於一個原始階段，主要是由性或者交易驅動。但舒為卻推出了一款由文化驅動的產品。Civo堅持了兩年半時間，用戶積累了100多萬，不僅沒有找到變現的空間，甚至流量增長也遭遇了天花板。

如今，Civo項目已經關停，但仍掛靠了一台伺服器，APP依然可以使用，每天都有活躍量，用戶還會回來看看。「他們把Civo上的點滴當成回憶，也包括我自己的回憶都在裡面。我在Civo里是一位匿名用戶，沒有人知道我是創始人。」時常還會有用戶給舒為發私信，告訴她Civo里出了bug。有用戶告訴她，他們在Civo裡面留存了三四千張照片，記錄了自己的整個成長經歷。

Civo是一個心靈傾訴的空間，很多人留下了自己的私密回憶。舒為在後台能看到用戶數據，許多細節觸動人心。有一位用戶的奶奶去世，在Civo上留下了奶奶最後的照片。有一位用戶想要自殺，不想讓任何人知道，舒為得知後，當時想要干預，但發現他自我掙扎一番之後停止了自殺行動。舒為還看到過戀愛非常幸福的人，他們在Civo找到了自己的靈魂伴侶。舒為在Civo上有4000好友，其中一位德國老太太，每天都在發自己的生活，堅持了五年。Civo定位的用戶比較細膩，有些靦腆，不太好意思公開曬照片，也不喜歡在線社交的一些名利場。在這層意義上，Civo的用戶彼此之間更像是舊時的筆友。

然而，Civo的建構和意願太過宏大，缺失了最初的隱秘和野蠻。它過度斯文，過於理想主義。當舒為發現有的用戶拿它來「約炮」，有用戶發布色情圖片，都會直接處理掉，但是很多社交平台可能會容忍這種色情擦邊球的存在。舒為拒絕了Civo的野蠻生長，堅持了自己的價值觀。但最終發現，「不能約炮的社交軟體都是耍流氓。」既是調侃，也是無奈。

「我一直堅信Civo的理念是對的，只是時間點沒有到來。也許有一天，我還會重拾Civo。也許是別人，在合適的時間會做一款類似Civo的產品。」偶爾會有投資人來請教，說看到了一款社交產品和Civo很像，希望舒為給投資意見，舒為總會回答，「關鍵在時間點。」

「於我而言，Civo是一個重返青春的時代。」在Civo，舒為非常放鬆，那種感覺小而美，很天真。「輸了，沒有後悔。現在反思，Civo其實應該更早停掉。到了後期，更多是一種執念。團隊在硬抗，大家一直不願放棄。」「我不喜歡過度吹噓和誇大創業本身，不會逮住所有人說三年上市，五年財務退出。從一開始我就告訴所有人，創業有風險，上這條船要做好準備。到今天，我也時常提醒我的團隊，創業就是九死一生。大公司18個月可以死，小公司18天可以把自己造死。」舒為坦言。

2013年，Civo在財務上已經彈盡糧絕，發不出工資。舒為的個人資金也近乎消耗殆盡。舒為跟團隊說，「要不然就早死早超生。要麼我們就散了，領完最後一個月的薪水，該幹嘛幹嘛。」這段時間，她的壓力極大。她甚至告訴團隊，「要不然我去工作，能拿幾百萬年薪，我養你們。」回想起這段經歷，舒為笑道，「其實他們也不需要我養，如果去到行業里，個個都是好手。人到絕境的時候，想法總是非常樸素。」

舒為讓大家來選擇，「要麼我們散了，要麼死磕一下，自力更生。兄弟們，我們接下來怎麼辦？」她希望大家表達最真實的想法，讓大家不要互相交流，單獨給她寫紙條。

那天正好是聖誕平安夜，也是合伙人高楊的生日。那是很憂鬱的一個夜晚，團隊只剩下最後10人，年紀大的員工回歸了家庭，負擔重的，有孩子的，年紀特別小的，生活不穩定的，都走了。留下的都是青壯年，家裡有點積蓄，身體和精神狀態都不錯，還敢賭一把。舒為收到了十張紙條，每張紙條上都建議再扛一下。「既然如此，還怎麼地？那就干唄。」

流竄作案四面突圍

舒為和她的團隊進入了一種自願流浪的時間段。辦公室到期，沒有了辦公地點，大家開始流竄作案。他們在咖啡館裡蹲過，朋友的辦公室借用過，孵化器里也體驗過，這樣的狀態持續了半年。

這段時間，舒為的技術團隊接了APP外包的活兒，他們出去賣苦力，反過來給舒為發工資。Civo已經無法自力更生了，舒為已抱定決心換一個戰場。她看了許多項目，無窮無盡。有半年的時間，舒為出現在各行各業，甚至在深圳的華強北蹲了一星期。「我的想法很純粹，就是想看看怎麼做業務，業務在哪裡？機會在哪裡？現有的行業有什麼可以改進？」舒為說，在決定切入家居市場之前，團隊的人天天假裝成新婚夫妻，在傢具賣場里轉來轉去。他們還去了工廠，一家一家去找，以訂貨商的方式去觀察。「僅僅談是沒有結果的，必須去現場。在專業領域，要考察設備、產能、工人狀態、管理方式諸多因素。去現場看一件事情往往能看得真實。」

考察工廠，舒為有自己的一套方法。比如，工廠廁所是否乾淨衛生，大體能判斷這個地方的員工狀態。如果廁所特別臟，一般來講日常管理會有些混亂。尤其在製造業，對人的管理非常精細。此外，也要看員工的生存環境，宿舍在哪裡？幾個人一間？有沒有空調？這些細節都能反映企業主對團隊的態度。「但剛開始看行業的時候，現實情況是供應商挑我們，不是我們挑供應商。」

此時的舒為也有過迷茫。她的履歷很漂亮。陷入困境時，舒為一度掙扎於要不要停掉項目重回職場做大公司高管。於舒為而言，這個年紀如果不回職場，就永遠也回不去了。決定關停Civo那年，舒為33歲。舒為沒有回到職場，她下定決心帶領團隊四面突圍尋找新的方向。

聚焦家居：瞄準釘子找鎚子

排查了很多行業之後，舒為最終把方向聚焦在家居家具行業。2014年6月，「造作」開始啟動，技術和團隊完全脫胎於Civo。舒為的打法可謂土法上馬，先找行業的問題，然後找解決的辦法。「從Civo到家居，有一種從天上到地下的感覺。天上不好過，那就在地上好好奔跑。」當時舒為判斷，社交的戰爭已經結束，賽道已經堵上。剩下的，還有消費領域存在機會。

舒為說，現實存在的消費需求可以歸納為四個字：衣、食、住、行。在服裝和餐飲領域，已經有萬千企業。在行的領域，當時OTA（在線旅遊平台）也已經非常成熟。相較而言，住的領域還有機會。暫且不算房地產，僅僅是家居家居領域的市場就有幾萬億規模。然而，這個領域最大的公司竟然是宜家，2014年宜家中國一年的流水近100億。這個領域規模巨大，但非常破碎，沒有壟斷，也很難贏家通吃。從上游產品的研發和生產，到下游的銷售渠道，都還處在一個相對原始的發展階段。「在互聯網行業，大家是舉著鎚子到處找釘子，只會擔心釘子不對，鎚子砸錯地方。但在家居領域，大家不是到處找釘子，而是到處找鎚子，滿地都是釘子，只要你的鎚子夠大，悶著頭錘就是了。」舒為的比喻中，鎚子代表資源，而釘子代表問題。用資源能解決問題，商業邏輯就能成立。「我們剛開始也不知道自己憑什麼能解決行業存在的問題。我的腦子裡只有大概的方法和邏輯。」通過實地調研，舒為發現問題存在於三個層面：第一，渠道端。在哪裡賣？家居傢具是大宗消費品，耐用，客單價較高，用戶在線上購買心裡不見得踏實。當時，實體商場的客流正在萎縮，各個領域都是如此。渠道流通這一環節，誰能滿足，誰就有機會有所作為。

第二，產品端。長期以來，家居家具行業的研發非常原始，或者很多廠商根本就沒有研發，什麼流行就賣什麼。很多品牌，同時擁有幾十個子品牌，今年火一個賣一個，產品本身沒有太多考慮。關於材料、尺寸、風格，舒為問了很多人，但都沒有清晰的答案。「大家僅僅是依賴市場的殘酷淘汰機制去選擇，最後就成了一窩蜂，今年流行韓式，就都做韓式；明年流行新中式，那就都做新中式；後年流行日式，大家索性就抄一下日式。」舒為說，「這個行業當中，抄襲之風長期盛行。而抄襲的現象背後，是對研發的極度不自信，很多商家甚至不知道自己服務的用戶是誰。和上世紀90年代的服裝行業很像，只要出現一個爆款，所有人都上一遍，但沒有人去面向用戶做開發。在過去30年中，房地產處於黃金時期，只要有人買房子就會有人用傢具，傢具只要能造出來，就一定有人買，久而久之，整個商業環境沒能良性發展。」

第三，供應鏈端。由於對用戶的理解不清晰，所有人都隨大流干著同樣的事情，導致供應環節存在嚴重的問題。大量工廠重複生產，造成庫存積壓，最後渠道成了關鍵。誰的專賣店多，誰的體量就大。但市場其實已經發生了巨大轉折，用戶屬性已經發生改變。70後到85後已經到了結婚和裝修的年紀，新一代消費者崛起，需求和60後有很大不同。而80年出生的人和90年出生的人相比，面臨的經濟環境不可同日而語。對於後者而言，房價已經飆升了10倍。這意味著90後的可支配收入相對較少，對於房屋的空間面積要求也變小。然而，年輕一代的消費者眼界相對開闊，和互聯網一起成長，審美的偏好也存在差異。

當這群人逐漸成為社會的中堅力量時，面對家居傢具市場，卻是拔劍四顧心茫然。大家面臨一個憂鬱的現實，特別貴的傢具買不起，尺寸太大的傢具又放不進空間有限的居住環境，完全從線上買租房傢具又不甘心。很多年輕人，砸鍋賣鐵買了房子，多對品質生活有所期待。但許多傢具賣場里的款式，款式要麼老氣，要麼盲目跟風，並不能滿足年輕群體的需求。結果，大量的年輕消費者沒人來伺候。在這層意義上，供給和需求錯位是一個非常嚴重的問題。」舒為說。

創立造作：解決家具行業供需錯配

「為什麼很多賣場里的傢具很貴？」

這個問題讓舒為眼前一亮，她的答案是：因為後端後大量的庫存壓力和需求錯配。一定程度上，整個中國傢具市場的供應鏈並不是為了用戶而生，還沿襲著大外貿供應鏈，四分之一在中國，大多數用於出口，批量非常大。早年傢具業還非常興盛的時候，一個工廠可能有幾萬人，流水線一開，不產夠一定的量不行，結果大量庫存積壓。中間的品牌商很「憂鬱」，成了鏈接工廠和渠道，解決方案是多開專賣店，先提貨，壓貨，用專賣店的現金壓力去緩解供應端的壓力。中間環節太長，需要好幾方來頂住資金的壓力。企業要生存，但流通的效率不高，所以每一環節都要賺取一定的差價。然而，各個專賣店、特許加盟店、代理商都會產生流通成本，整個鏈條拉下來，到達終端用戶的產品趨向於兩極，一極是特別大特別貴的土豪款，另一極是品質和設計很一般的租房傢具。

2014年，舒為和她的團隊看到行業裡面處處是問題，滿牆都是「釘子」，似乎「隨便砸哪個點都能砸出火花來」。最大的釘子在於產品供需錯配，產品是根本問題。如果產品能夠滿足需求，庫存壓力就會小，價格可能更低，也能給用戶更好的品質和體驗，這是一個正循環。所以，產品研發是整個行業最薄弱的環節。這一環如果能夠提供一個解決方案，就能撕開一個口子，從而誕生一家好的企業。

但供需錯配的問題在幾十年間都沒有解決。在舒為看來，與這一代人的心態有關。70後這一代人經歷了中國經濟發展的黃金時代，人們習慣了經濟的高速增長，並且潛意識裡認為這種趨勢會永遠持續。所有人做事情都很急，沒有耐心。大家考慮的是今年和明年一定要增長200%，後年還要繼續。這種心態讓大多數人都處於一種思維的慣性之中，但實際上，實體經濟已經處在一個拐點。

經濟發展經歷了一路高歌猛進的階段，但也漸漸趨於平緩。「這意味著增長所需的時間更為漫長，做事的效率和管理的價值會日益凸顯。之前有產品就能賺錢，但現在必須做好產品。」

黃金時代過去了，經濟邁入新常態，L型經濟會長期持續。在此背景下，在中國這樣的發展中國家，消費長期呈現一種沙漏形結構——兩端極度膨脹，高端奢侈品一大堆，低端產品也是一大堆。然而，在成熟的經濟體消費卻是呈現橢圓形結構，中間的消費才是大頭。

當經濟增長進入平緩期，真正站起來的企業，並不是奢侈品。舒為列舉了日本作為案例。她說，經濟增長的黃金時代過後，真正對消費產生巨大貢獻的消費品牌是優衣庫、無印良品和Nitori這一類，他們都是在近30年中崛起。這一類品牌，產品面向經濟大眾而設計，品質不錯，價格不算太貴也不便宜，但龐大的中間群體能夠消費得起，並且覺得消費價格相對於品質超出了預期。

「我們要做的，就是滿足龐大中間人群的家居傢具消費需求。基於Civo的技術團隊，我們創立了家居傢具品牌——『造作』。在家居領域，一定得有人去滿足這些消費者。如果沒有『造作』，我想也會有其他消費品牌崛起。」舒為說。

做樸素的品牌無關情懷

2014年9月，「造作」項目正式啟動。舒為和團隊把9月1號定為開工日。2015年4月，第一期產品正式上線，包括桌子、椅子、沙發等，一共七款。但並沒有廣鋪渠道，只通過官網銷售。

項目啟動後的兩年時間，「造作」一直處於骨架的生長期。舒為漸漸感覺到模仿的品牌越來越多，但手法各有不同。「『造作』不值得被模仿，但還是有很多模仿者，產品見皮不見肉。很多人覺得我們只是設計得漂亮，也山寨幾款設計，或者也請來設計師，但並沒有觸及到更深層次的東西。」舒為說。

「更深層次的東西」是造作的核心。舒為說，「造作的核心競爭力，並不僅僅在於設計，品牌的背後是一整套宏大的產品管理體系。我們從用戶端發起調研，做各種量化分析，做材質定義，做功能定義，各類定義完成之後，我們再做整體研發，這是一套複雜的流程。一個產品從想法到落成，中間會經歷漫長的過程。市面上大多數公司很難真正去模仿這套機制。」

「造作」現階段150人規模，三分之一的人都專註於研發。慢慢地，團隊獲得了大量用戶反饋，進入了大運營階段，繼而整理庫存、供應鏈，並調整價格和前端零售。

「我們現階段才開始在公司內部引入支持體系。在這個階段，基於產品管理體系這條脊柱，『造作』逐漸生長出了完整的全身骨骼。」舒為說，「大多數選擇『造作』的用戶，並不是因為便宜，也不是因為貴，而是選擇了這個品牌本身——基於一套標準，價格可以承受，品質可以接受。」

2014年以來，在「造作」誕生的3年時間裡，「造作」在家居傢具領域，完成了多個品類的跨越。接下來，店鋪拓展、零售擴張、線上、線下，各項業務都會自然生長。除了在線官網的銷售渠道，「造作」已經開設了線下直營實體店，北京、上海各一家。現階段並不開放特許加盟。

「我們並不希望擴張太快，今年下半年還會擴充4-6家店。明年，我們將開始大規模擴建，預計全國鋪設幾十家門店，主要集中於一線城市。」

「今天，『造作』能做出好的產品，可以總結為三條經驗。第一，審美符合標準，即在整個現代設計領域範疇之內，所有的美學部分嚴格控制在造作體系之下。第二，品質符合標準，品質背後是整個供應鏈的精細化管理。第三，優質的價格，價格要卡在品質最優化的位置上。要能一直平穩地做好這三件事，品牌才有可能羽翼豐滿。如果完全靠市場，單純靠選貨，選不出一個品牌。」舒為說。

「品牌不是所謂情懷，我們很少去談情懷。我們的產品表述就像裸奔，用什麼材料，設計滿足什麼功能，直截了當。我們不會告訴用戶我們去新疆采了一朵棉花，不會告訴用戶產品背後是一萬滴汗水，意義不大。」舒為說，她心中值得尊重的品牌，都不是高端奢侈品，而是能夠覆蓋大眾的品牌。

她談到了星巴克，「你想喝咖啡時，總會想起它。它不需要告訴用戶什麼是咖啡，消費決策非常簡單，不需要思考，因為用戶的記憶里已經形成了對它品牌標準的清晰認知，而這需要潛移默化，日積月累才行形成。這套標準不需要用戶感動，只需讓用戶感到舒適，這種感覺非常樸素。」

舒為還講了一個故事，「造作」的很多用戶喜歡玩「大家來找茬」的遊戲，每當在電視上看到某件軟塌，在商場看到某件沙發，他們會拍照片告訴舒為這個產品出自「造作」。還有一個用戶，去健身房看見一個沙發和造作的很像，但細節有著微妙的差異，他馬上拍了照片跟舒為說，「這不是你們家的吧？長得有點奇怪。」後來證明那是一款山寨產品。

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