對比「百度Apollo」與「生態化反」：開放與封閉，究竟什麼是生態？

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如果將市面上所有「開放平台」放在檯面上剖析一番，你會發現大多數的開放都攙雜著利益，也可以說，是築造了更大的「圍牆花園」。

文案策劃｜劉敏

錄音｜甲小姐

音頻製作｜西南

微信公眾號ID｜Xtecher

大家好，我是甲小姐。

百度AI開發者大會和其Apollo開放計劃是本周一大熱點，這件事本來被討論得足夠多了，但甲小姐看到一篇有意思的文章，作者點評說，Apollo計劃與樂視的生態化反有些許相似，不同的是，「百度Apollo計劃發展路線更為清晰，時間線推進也更加紮實。」

百度如果可以選擇，未必願意Apollo計劃和「生態化反」相掛鉤。樂視已陷入深度危機，知乎上還掛著一個問題「到底什麼叫生態化反，至今無法理解？」周鴻禕也曾批評，「生態化反」是「上流社會」的詞，創業者切記一定要「說人話」。

陸奇和周鴻禕顯然是一個思路。Apollo不難理解，是一個分階段的發布方案，目前Apollo1.0發布的是封閉場地循跡自動駕駛能力，百度還告訴我們，一個人花3天時間，使用Apollo1.0，就能開發一輛擁有基本能力的無人車。

陸奇也毫不掩飾無人駕駛汽車平台是百度「實現復興」的主要項目。當被問及為何相信百度比其他無人駕駛對手出色時，陸奇表示「這是生態系統對單一公司的比賽」，他補充說，「未來三到五年，Apollo生態系統將領先任何封閉系統。」

開放與封閉之爭，一直是互聯網的經典話題。但回歸到商業邏輯，向左走還是向右走，企業並沒有統一的上上籤。

斯坦福大學客座教授皮埃羅·斯加魯菲任在點評百度Apollo計劃時，就表示：「科技巨頭之所以開源技術、免費共享，是因為當前技術雖然領先但不夠成熟，需要更多的人來參與推動。通過開源行為，可以將數十人的技術團隊變為幾十萬人的規模。」

這其實很好理解，以智能汽車為例，經過一百多年的發展，汽車已經成為人類歷史上最複雜精密的工業產品，漫長的供應鏈、複雜的機械及電子架構、最為苛刻的產品安全體系，無一不需要傳統車廠、供應商、技術提供方的通力合作才能進行，所以這個領域的大部分玩家都是組團模式：

蘋果2014年推出了iOS in the Car，推動iPhone與車載設備連接；Google緊隨其後，聯合主流汽車巨頭打造開放汽車聯盟；在國內，2015年3月，百度首次宣布將與汽車廠商合作，截至目前，百度已經與全球60多家車企、超過200款車型進行合作；騰訊與富士康、和諧汽車簽訂「關於『互聯網+智能電動車』的戰略合作框架協議」，並投資蔚來汽車；阿里巴巴則與上汽集團合資設立10億元互聯網汽車基金，之後又和上海通用簽署戰略合作協議；類似的還有樂視的超級汽車戰略。

與此形成鮮明對比的，是奉行封閉戰略的特斯拉。在特斯拉看來，要做好智能汽車，必須是封閉的生態系統，「所有的技術、應用、產品，都要控制在自己的體系里。如果電池、模塊、操作系統來自幾個公司，那麼整合起來無比困難，無法做到最好的體驗。」

追求提供軟硬體完整體驗的公司還有蘋果。當年趕走喬布斯的蘋果前CEO斯卡利一直堅持封閉策略，並讓蘋果在相當長時間內保持了競爭力。直到90年代後，因不敵微軟Windows3.1的衝擊，業績才開始下滑。到93年，蘋果董事會要求蘋果模仿微軟，開放MacOS操作系統授權，並開除了斯卡利，但93至97年的開放策略反而讓蘋果迅速滑向破產邊緣。到了97年，喬布斯掌權後又封閉了MacOS，蘋果才開始復興，並一路成長為今天的巨無霸。

反觀當年走「開放體系」的PC廠商，大都沒有好下場。IBM賣了PC業務，Gateway消失，Compaq沒了，HP和Dell則在苦苦掙扎……

回顧蘋果這段耐人尋味的歷史，似乎蘋果封閉的時候總是強大的，一旦盲目開放就很危險。可如果就此將蘋果的成功與失敗歸結為封閉，無疑是將複雜局面過分簡化的說法。歸根結底，企業成不成功不是因為開放或封閉，核心在於產品的競爭力，哪一天當蘋果軟、硬體都不如競爭對手了，那才要真完蛋。

微軟就是典型的反面教材。當Wintel聯盟尚佔據決定性市場地位時，微軟是封閉而傲慢的「國王」，Office for Mac被束之高閣，連支持Android和iOS這樣迅速成長的移動平台也躊躇了數年。漠視的後果是「老兵」迅速落伍，只能眼紅iPhone火遍全球，亞馬遜憑藉雲服務異軍突起。

直到2014年納德拉走馬上任，微軟才從封閉走向開放，不僅與Adobe公司合作，還在蘋果的軟體平台上推出了自己的產品，Azure雲計算服務也開始支持被前任CEO鮑爾默視為「毒藥」的Linux系統，並破天荒地走上了開源的路。如今，微軟的股票市值達到了歷史最高值，對微軟而言，開放當然是一次「降級」，卻更接近於商業環境的現實——IT產業從來不尊重傳統，只尊重創新。

由此可見，封閉與開放其實各有所長，而且都能形成生態，並無高下優劣之分，如果開放更好，就開放，如果封閉更好，就封閉，大多情況下，它只是企業徹頭徹腦的一種商業策略、商業工具而已，沒有一個企業會為了開放而開放，其根本目的，就是維護企業自身發展。正如金蝶軟體董事長徐少春所言：「所有企業戰略只有兩個導向，一個是客戶導向，一個是競爭導向，而真正的企業家懂得變換節奏。」

Facebook就提供了一個好故事。

2007年，成立僅3年的Facebook因缺乏流量變現的方式，宣布建立開放平台，允許第三方開發者將應用放在平台上推廣，當時剛過完23歲生日的扎克伯格還放出豪言：「如今的社交網路都是封閉平台，Facebook將終結這一現狀。演進後的Facebook平台將面向全世界的開發者開放，任何開發者都可以在Facebook的框架內開發完整的面向頂級社交圖譜的應用程序。」

開放戰略確實奏效了。3年之後的2010年底統計數據顯示，其第三方應用數量已超過24000個，每天有超過40萬的開發者圍繞平台開發應用。借開放之威，彼時尚未上市的Facebook坐擁了近7億全球用戶和超過700億美元的估值，被公認將挑戰谷歌的世界霸主地位。

有意思的是，平台上也出現了叫板Facebook的公司——做社交遊戲的Zynga。Zynga每月投放500萬美金，一方面大量吸收Facebook上1美分就能買到一個的廉價用戶，另一方面開始清場競爭者，將眾多小開發者趕出了Facebook開放平台，包括開心農場開發商Five Minutes。鼎盛時期，Facebook遊戲平台前10名中，Zynga遊戲佔據9席，其王牌產品《Farm Ville》月活躍用戶數更是高達8300萬。

Zynga成長為矽谷寵兒，對Facebook就不再那麼客氣，而扎克伯格也不希望Facebook變成一個遊戲平台，兩者關係變得微妙。2009年到2012年，Facebook通過不斷強化廣告系統和豐富廣告形式，產生了不依託於遊戲的穩定收入來源，扎克伯格變得強硬，開始清理社交遊戲各種推廣策略，Zynga首當其衝受影響，獲客率迅速下降，加之錯過了移動遊戲的風口，股價暴跌，逐漸淡出歷史舞台。

從Zynga的沒落來看，衡量所謂生態非常重要的特點是：是否有大量的人或創業公司，在依靠你這個平台活著——所以微信是生態，僅公眾賬號就有850萬之眾；蘋果是生態，籠聚了大量開發者；微軟windows也是生態，今天依然有無數人在依靠微軟吃飯；但憑藉安卓系起來的手機廠商就不是生態，它們只是分發渠道而已。

而生態另外一個非常重要的特點是：有且只能有一個中心。

正如知名評論家魏武揮所言，巨頭並不介意中小玩家入局，甚至是鼓勵與歡迎的——中小企業和創業者很多時候在細分領域掌握著關鍵技術，但巨頭們保有警惕心也是極其自然的事：你可以來玩，但你不能損害我的商業模式和戰略布局，否則一有機會，我還是會毫不猶豫地關上花園的大門。

就像阿里是第一個建構生態的互聯網公司，但阿里很早就屏蔽了百度爬蟲，之後屏蔽了淘寶客，再之後是微商，原因在於，阿里的商業模式建立在為商家做廣告上，如果能通過百度或微信來搜索想要的商品，那麼，淘寶的商業模式會就此崩塌。

騰訊的例子更有意思。在微信上的舉措與在QQ上的舉措非常不同。QQ面板寸土寸金，上面全是騰訊自己的東西。微信可以說是一張白紙，盡可以在上面將「開放平台」推到它能承受的極致，形成它想要的生態，所以微信生態上的公眾號內容、電商板塊、遊戲板塊、表情板塊都是由大大小小的創業公司在支撐著。

利益之爭讓蘋果和騰訊之間也產生了若有若無的對抗。早前微信關閉了iOS平台下的讚賞功能，因為蘋果認為讚賞功能屬於虛擬支付，而iOS app虛擬支付必須走內購通道，不能用微信支付。但走內購通道，蘋果會向具備打賞功能的APP抽取30%的分成，這無疑會影響微信的生態，於是微信索性將iOS平台的讚賞功能關掉，並專門提供了生成收款二維碼的功能，但不久蘋果就再次喊停了iOS的二維碼讚賞功能。

不僅如此，在6月6日的WWDC大會，蘋果宣布Apple Pay新增轉賬功能，這意味著可直接向朋友的iMessage支付現金，還可以將收取到的現金存放於錢包餘額中，用於線下支付、提現，轉賬，這直接劍指微信、支付寶。

一言不合，就正面對抗，顯然，口頭上喊過程度不一的開放口號的蘋果和微信，都只是在玩障眼法，表面看起來是「開放的」，但其實從來沒有選擇過開放的道路。

如果將市面上所有「開放平台」放在檯面上剖析一番，你會發現大多數的開放都攙雜著利益，也可以說，是築造了更大的「圍牆花園」。

比如淘寶聯手蘇寧、銀泰等多家垂直B2C電商網站，京東商城、噹噹網、卓越、亞馬等選擇了旁觀，兩軍對壘頗具諷刺意味。京東和騰訊合作，則意在共同的敵人——阿里，以至於有人戲言，如果把「開放」作為拉幫結派的擋箭牌，就徹底遠離了開放的初衷。

在當下，AI等前沿技術帶動了國內開放平台的又一波熱潮。但是，仔細辨別後你會發現，這些生態系統同樣有一個共通之處：就是封閉式理念。至少表面上是這樣，他們要求「搭車」配合自家的軟體系統。這樣的要求，讓開發者的自由選擇權利受到了極大約束。

實際上，「開放」已成為構造「生態系統」最好的說辭，特別是對像人工智慧、自動駕駛這些具有致命吸引力的市場機會而言，所有對手都在打著同樣的算盤：

處於行業上游的大公司，每個人都會打著「開放」的旗號登場亮相，以吸納儘可能多的關注和資源；而處於行業下游的小公司，為爭取生存機會，往往也會選擇腳踩兩隻船，兩邊不得罪。

所以，在任何一次為了建立「生態系統」的平台戰爭中，我們都會看到類似的情景：總會有一方選擇更加開放的策略，並或明或暗的指責另一方是「封閉」，從而獲得道德、輿論上的支持。

但顯然，這種開放，不會出現開放平台的「放大效應」，對於開放平台上的創業公司而言，他們並沒有安全感——或許前期可以把開放平台作為一個起步的槓桿和跳板，但最終一定要想好如何脫離開放平台而獨立生存，否則永遠沒有機會長大。

在甲小姐看來，不論是初創企業還是科技巨頭，在越過高速成長期之後，往往會觸及能力邊界，經營範圍和經營規模達到瓶頸，無法保持高速增長的勢頭，而「開放」打破了企業的能力邊界，提供了一條繼續保持迅猛增長的擴張路徑。

但是，真開放還是假開放？能拿什麼資源出來共享？本身也擁有相關業務的平台，如何既做「運動員」又當「裁判員」？如何確定與第三方開發者的分成模式及比例？如何防範開發者的智慧被「克隆」？這都是開放平台事先應該充分考慮清楚的問題。

如開心網創始人程炳皓所言，進入開放平台競爭的時機、早晚無關成敗，重要的是開放的態度和舉措——誰家的胸懷和眼光更深遠，誰真的海納百川，誰的「開放之道」能被廣大用戶和行業接受，誰才是最後的贏家，這無疑也是外界留給百度和其他走在開放之路上的巨頭們的考題。

以上就是今天「甲小姐說」的全部分享，感謝大家的收聽，下期節目我們再見。

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封面設計：帥先 排版：陳光 校對：陳光、劉敏

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