麥肯錫用人標準：站出來，你就是領導

文/安曉輝編輯/西西

《麥肯錫用人標準——未來的人才標竿》這本書，作者是麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長，他從麥肯錫的實踐經驗出發來介紹未來的人才標準。實際上，書里很多內容是相通的，放到什麼樣的企業和環境里都用得上。

今天摘出我讀的過程中很感興趣、深有同感的部分分享給大家：

未來人才標準

很多公司追求的人才條件如下：

領導能力

天資聰穎，或者對個別領域非常熟悉

英語能力

大部分人可以具備第 2 點，同時兼備 1 和 3 的人才嚴重缺乏。英語能力可以快速練習獲得，而領導能力則需要我們先改變思維，才能慢慢培養出來。

領導能力是人人都需要具備的能力，不單是具有領導職務的人需要——這是我們常見的思維誤區。

在生活中隨時隨地都可以發揮領導能力。比如出去吃飯，有不少菜沒有動或者剩下很多，那能提出「有誰想把這些點心打包帶走嗎？家裡有小孩子的，請打包帶走把。」的人，就是具有領導力的人。

在日常生活中無法發揮領導能力的人，在重大項目和突發情況中，也無法發揮領導能力。

在遇到問題時，一部分人會思考「解決這個問題是誰的責任」，認為這應該是某某的問題而默不作聲；而另一部分人則不管解決問題是誰的責任，都會嘗試著提出某種方案來解決問題。

前者慣於用職務模式來思考和對待問題，後者才是具有領導能力的人。

所以，要想具備領導能力，先要告別職務思維模式，在觀念上做改變。

領導者的四項任務

領導就是取得成果、達成目標的人。為了取得成果，領導要做的事情有以下四點：

設定目標

身先士卒

做決定

傳達信息

1）設定目標

領導首先要做的，是設定團隊需要實現的成果目標。而且這個目標，必須是能夠對成員起到充分鼓舞作用的。

人之所以能夠在困境中堅持前行，就是因為一個只要達成便可得到極大回報的目標。

將這一目標用簡單易懂的語言向全體成員說明，使所有人都為著同一個目標努力，是領導的責任。

當你在組織中擔任管理（領導）職務時，就會接到組織上層下達的任務，此時你就需要發揮「解釋者」的角色，把上層下達的任務用自己的語言重新描述，使得大家能夠認同這個任務和目標。

這也是領導力的體現。很多中層管理者自己不理解組織目標，將組織目標不加處理就直接扔給下屬，是缺乏領導能力的表現。

2）身先士卒

所謂領導是身先士卒的人，不是在後面指揮的人。只有身先士卒的人沖在最前面決定最初的方向性之後，其他成員才能夠安心地跟在後面一起朝著目標奔跑。

如果你玩兒過《三國群英傳》，就會發現裡面一個很有意思的設定：兩軍對壘，主將先對決，一旦主將勝利，部署就會士氣高漲，以摧枯拉朽之勢擊潰敵軍。

領導就是主將，需要身先士卒做出表率，躲在後面，久而久之，團隊就會渙散，或者你就會失去領導位置。

3）做決定

領導既不是討論的人也不是分析的人，而是做決定的人。

所謂領導，是即便沒有充足的情報，即便沒有足夠的時間來進行討論，也能夠在需要做決定的時候做出決定的人。

決定伴隨著風險，需要承擔責任。很多人，包括處在領導職位上的人，都無法做決定，因為他們不想對結果負責任。

但如果遲遲不做決定，很多事情就無法開展，最終導致組織遭受嚴重的損失。這樣的人，不配做領導。

4）傳達信息

一個團隊往往是由不同個性的人組成，每個人的思考方式和感受能力都不一樣。同樣的任務，同樣的問題，不同的人就有不同的理解。

此時就需要領導用語言或者其他方式反覆加以說明，確保大家的理解是一致的，這樣大家才會朝著一個方向努力，才能達到目標。

很多人覺得「即使不作說明大家也應該明白」，或者寥寥數語，就單方面地認為「已經傳達清楚了」，這是對工作的懈怠。

那些你認為應該理解的人，絕大多數時候沒有真的理解你傳達的目標、任務、問題。

麥肯錫式領導能力學習法

領導能力是一種技能，可以通過一定的方式方法來學習培養。麥肯錫提出了四個培養領導力的動作：

創造價值

確認定位

做自己的領導

站在白板面前

1）創造價值

你需要一個每天要念 300 遍的咒語——「創造價值」。

做一件事情前問問自己——「這樣做有什麼價值」，做完之後再問問自己——「我創造出了什麼價值」，這樣反覆的提醒自己，你的工作就會以價值為導向，工作效率就會提升，你就會專註於追求成果。

2）確認定位

每個人都要明確自己的位置，能夠清楚地闡述自己的意見。

不管你是普通職員還是管理者，多問問自己下面兩個問題，都有助於提高工作效率：

你的意見是什麼

如果你是領導，會做出怎樣的決定

你對任何事情都不提意見，不做決定，那你就沒有價值，就是一個可有可無的人。

害怕做結論，不願承擔責任，不可能成為具有領導力的人。

先做出決定，找出問題點，然後思考對策，是嘗試新事物的一種方法。

通過「做出結論=確認定位」所得到的反饋和意見，常常是任何事前準備都無法取代的具有極大意義的內容。

3）做自己的領導

很多人習慣於「上司是領導，自己是下屬」這樣的定位，按照職務方式來思考問題。但實際上，你應該做自己的領導。

對你自己的工作來說，自己就是領導，你只需要考慮如何利用包括合伙人與經理在內的相關人員，使你的工作成果最大化。

這裡作者以麥肯錫管理顧問為例子來說明這一點，實際上「做自己的領導」這點是普適的，每個人在完成任務或處理問題時都應該這樣思考、實踐。

把自己當做導演，把其他人當做演員，你才是那個掌控你任務全局的人，也只有你才能真正為你的任務負責。

4）站在白板面前

作者在這部分寫道：

站在白板前發揮討論的領導能力，需要能夠在會議參加者發表的意見中找出論點並進行整理，明確討論的重點，推動停滯不前的會議繼續前行，也就是需要具備各種各樣的能力。

通過這種「站在白板前」的經驗，新任管理顧問可以訓練自己具備作為會議領導的能力。

這和《橫向領導力》中所說的——「站出來，你就是領導」——一樣，你需要推動自己向前一步，在眾人面前引領方向，通過這樣不斷的練習，就可以讓自己具備領導能力。

-THE END-

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