清華畢業搞裝修，這個90後是怎麼想的？

劉羨然認為，鏈家了不起之處在於能夠把賣房、租房如此非標的事情標準化，他將鏈家作為對標，希望住范兒能做成家裝界的鏈家。

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文｜《中國企業家》記者李碧雯編輯｜馬吉英

採訪劉羨然的當天上午，他剛剛因為工長培訓的事情跟同事發了火。「工作不滿意啊，工作不滿意就會說。」劉羨然承認自己是一個容易發火的性格，「但是我發火跟你講的也是道理。」他說。

劉羨然是住范兒CEO，畢業於清華大學，是一個不折不扣的90後。

最近，主打二手房翻新的互聯網裝修公司住范兒對外宣布獲得了千萬級人民幣A輪融資，由華創資本領投，嘉程資本、引爆點跟投。劉羨然表示，融資的資金將主要用於供應鏈建設和門店擴張。

因為行業流程和工藝的非標準化和複雜化，家裝行業一度被視為最後被互聯網改造的行業之一。不過自2014年開始它也被加上了互聯網基因。來自於一線家裝公司和居然之家等家裝零售平台的高管出來創立了互聯網家裝公司，2015年，萬鏈這樣的重磅選手亦加入競爭，其背後股東是萬科和鏈家。

華創資本合伙人王道平稱，華創資本一兩年前也接觸了互聯網家裝的一些項目，看過十幾家，但是沒有投。今年上半年接觸裝修行業，發現這個事情還是非常初級，「之前的一些創業公司也沒什麼動靜，那些都沒有發展出來，反過來說明這裡面有機會」 。

做一家「網易嚴選」的夢破了

「這是鋸齒薄貼法，這個是電上水下，這個是包頭打卷，強弱電交叉的地方要用錫紙包起來，這叫靜電屏蔽。」一連串家裝專業術語從劉羨然的口中蹦出來。

劉羨然的父母是公務員，對他的要求比較嚴格，和很多父母一樣，他的父母希望他能夠讀到博士。但是他並沒有遵循父母的意願。「他有著不符合他年齡的成熟，他會有自己的想法，並付諸實踐，不會因為你的想法而做妥協。」王道平評價道。

從清華大學化工專業本科畢業後，劉羨然直接出來找工作，他也成為了當年清華大學化學系中除了掛科的人之外，唯一沒有繼續讀研的人。

「我們算是比較能折騰事的、比較另類的一群人。」他說。其實在大四時他曾創業做過糾正英語口語發音的APP易說點，主要針對托福考試的學生，用戶數一度達到當年托福考生的三分之一。後來由於畢業的緣故，他將這家公司以百萬的價格賣給了美聯英語。

自這次創業小試牛刀之後，劉羨然就想好了以後一定要創業。「無論是從做事情的價值，以及成長速度、財務擴大的速度來講，自己做公司還是要比去任何一個企業都好得多。」他說。

畢業時，他拒絕了世界500強、諮詢公司的offer，選擇加入IDG資本，成為IDG資本自由人（又稱Entrepreneurin Residence，創業者在創業之前，到一個投資機構待上一段時間，尋找新的創業機會，以規劃新的創業事業）。

他的目標很明確，為下一段創業做準備，「缺什麼補什麼」。

待在IDG資本的一年時間裡，劉羨然先後在IDG資本被投企業PP租車和韓都衣舍工作。在PP租車擔任產品經理，讓其習得了如何提高交易轉化率，而在韓都衣舍的工作經歷讓他了解了非標是怎麼一回事。

「當你沒有親自去過堆積成山的女裝倉庫，你不可能理解什麼叫非標，只是聽過這個詞而已。」劉羨然回憶起當時看到的韓都衣舍倉庫時的情景時說。

當時他正在醞釀一個服裝租賃的項目，調研一番後沒有再將這個項目繼續下去。「這個事情太非標了，不同客戶的想法不同，具體的季節性變化會有不同的產品，其產品的豐富度實在是太可怕了。」劉羨然說。

在經過幾次嘗試後，劉羨然終於找到了自認為比較靠譜的創業方向，做軟裝垂直電商。2015年9月，劉羨然從IDG資本出來創業。石樂天、李丹陽、曾默翰作為聯合創始人加入，他們是劉羨然在清華大學諮詢俱樂部認識的朋友。

「你把房子倒過來，然後又掉下來的就是軟裝。」劉羨然解釋道。最初有軟裝電商的想法是看到了價差的機會。「中國本身的生產能力很好，但是家居領域，當時無論是線上還是線下體驗都不是很好。」他做了一個線上家居電商導流平台，銷售質量有保證又有調性的家居產品，並將其命名為住范兒。

住范兒開啟首輪融資是在2015年11月。當時國內投資圈還沒有從資本寒冬中緩過神來，比起2014年的瘋狂，那時的投資人出手謹慎了不少。

「我始終沒有想到，以我的經歷和個人能力，天使輪融資會這麼困難。而且我們當時做軟裝垂直電商這個方向，本身很難，嘗試者非常多，但都沒有做出來，所以其實投資人都不願意放錢。中間也遭遇了被撕過term sheet，所以其實當時是很窘迫的。」劉羨然告訴《中國企業家》。那時公司賬上的資金只能撐到2016年的1月。他擔心，如果融不到錢，可能過完年後就不會有人回來上班了。

那時公司發展也不是一帆風順。軟裝電商模式做了三個月，他發現，這個模式走不通，「獲客成本太高了」。沒有很強的供應鏈導流很難做起來，同時和快消品不同，家居產品決策周期長，不可控，可替代性強，對於初創公司來說，並不具備大的流量優勢，公司決定轉型。不過到現在他不否認這仍然是個大的機會。「後來終於有一個公司把這個事情做起來了，那就是網易嚴選。」他說。

住范兒第一次轉型，開始涉及出租房的軟裝輕改造，當時提出的一個理念是，用平均2000元的價格、用一天的時間讓你的卧室煥然一新。

僅僅一個月的時間，住范兒就獲得了20個訂單。憑著這次的轉型，很快獲得了創新工場的投資，投資額數百萬元，資金問題總算得到了解決。

住范兒的團隊將改裝前後的照片放到了公眾號和知乎等媒體上，在網上引起了不小反響，很快成為了家裝行業的第一自媒體號，由此吸引了一批潛在客戶。

這些客戶給他們提出了許多需求，希望住范兒不僅僅提供軟裝改造，還希望提供硬裝翻新，不僅只是出租房，也希望能改造他們的自住二手房。

劉羨然認識到，其實裝修主要的大頭不在出租房輕改造上，真正的需求其實是在二手房硬裝翻新上。以北京為例，北京二手房的交易量從2009年以來已超過了新房的交易量，並且量差越來越大，僅去年一年北京二手房成交佔全年商品住宅（剔除保障房自住房）比例為85%。這說明北京為代表的一線城市已進入存量房市場。「這是一個二手房裝修的市場。」劉羨然總結道。目前住范兒主要針對北京和上海二手房市場。

去年年初，住范兒將業務拓展到硬裝領域，並定位於30-35歲年輕白領，在一線城市首置二手房，提供基於中小戶型硬裝的翻新改造。

但當時十幾個人的住范兒團隊，沒有一個人懂裝修，甚至連在牆面上刮幾遍膩子這樣的基本知識都不知道。這次轉型，在公司內部引發了激烈的討論。

做品牌，不做平台

劉羨然回憶，當時公司內部主要分為兩派，一派認為，跟那些幹了十幾年的裝修公司和工長競爭，公司並不具有優勢。住范兒的特色應該是軟裝輕改造，應該是快，應該是出租房。「為什麼要丟了這些東西？」一些同事反問。而另一派則認為客戶需求才是硬道理，「公司現在能活下來、能自負盈虧嗎？這麼多客戶找我們做，為什麼不做？為什麼不嘗試？」劉羨然屬於後者。公司最終選擇了一條冒險的路，丟掉看上去有優勢的軟裝，all in 進入硬裝的局部翻新市場。

那時幾乎是邊做邊學，邊學邊做。「當時二手房翻新的前20個房都是我去量的，前5-7個都是我親自去簽的。這些東西不是你在外面看公司怎麼運作就能夠懂的，而是要你拿著捲尺一戶戶去量，拿著你的筆和本一個個戶型圖去畫，拿著計算器一個個面積去算，去報價格，再一個一個去談積累出來的。」劉羨然介紹，團隊所有的聯合創始人都去談過客戶，簽過單。

除此之外，他一有時間就會去轉建材廠，轉工地，跟工長聊，去網站上搜資料，「裝修行業基本上是學無止境的。」他說。

在劉羨然看來，互聯網家裝最難的是供應鏈的標準化。

為了讓供應鏈各環節變得可控，住范兒想到的辦法是盡量讓設計、安裝環節由公司統一調配。「設計盡量讓前期的談判人員定下來，不需要有二次設計的過程，涉及到產品安裝的都由公司合作的施工團隊來調配。」

住范兒將不同品類按照可標準化程度進行分類，並在傳統的效率低的環節去做優化解決方案。通常來說，裝修主材主要包括門扇、櫥櫃、吊頂、地板、潔具、塗料和瓷磚七大品類。按照可標準化程度，分成A、B、C三類。A類是標品，包括瓷磚、地板，一般來說地板是由地板的廠家去貼，而住范兒的做法是用合作的安裝工人去替代地板廠家。B類為可做成標準化的非標品，如櫥櫃、吊頂，過去由於涉及到不同的面積和形狀使得安裝變成了一個定製化的過程，比如將櫥櫃做成了13個地櫃和7個不同類型的標準吊櫃，通過積木式的排列組合實現標品的全安裝，對收編不了的地方直接用收編條或者扣板等方式進行補充。

C類屬於最不可標準化的產品，需要完全定製，這時主要是在易定製程度上進行改造。比如油漆門換成免漆門，縮短產品生產周期。

而所有這些品類，住范兒都會控制在少數可選的品牌。「每一個客戶的非標都會對供應鏈造成極大的衝擊，都會導致出錯。」劉羨然說。少SKU帶來的是安裝環節和成本的可控，但是這與客戶的多樣化需求是相衝突的。如何引導客戶，既讓供應鏈標準化可以實行，同時又讓顧客願意為此買單，需要團隊有足夠強的專業度和控場能力，讓顧客去理解為什麼這麼設計。

「如何把這些東西真的打造成一個產品，再把這個產品真的落給客戶，整個洽談和適配過程如何不失真，不變形，這是真正的難點。」劉羨然解釋。

值得一提的是，不同於其他互聯網家裝平台主要是以F2C的形式與大品牌合作，住范兒則是大品牌、設計師品牌、自有品牌的組合形式。出於軟裝電商積累的經驗以及對於網易嚴選成功的總結，劉羨然認為選擇非大品牌但是性價比高的產品，是可以滿足年輕用戶需求的。目前住范兒提供的地板、瓷磚、吊頂、門類均屬於設計師品牌，櫥櫃屬於自有品牌，與工廠合作定製。

有段時間他仔細研究過鏈家，認為鏈家了不起之處在於能夠把賣房、租房如此非標的事情標準化，他認為放到家裝領域同樣可以適用。劉羨然將鏈家作為對標，希望住范兒能做成家裝界的鏈家。

與此同時，住范兒對阿米巴模式的推崇也源於鏈家以及之前在韓都衣舍工作時的啟發。

阿米巴模式最初源於日本著名企業家韜盛和夫，主要是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯繫的獨立核算制進行運營，讓全員參與經營管理。

「過去，設計師、監理、材料採購三種人利益並不一致，而實行阿米巴模式可以讓他們利益保持一致，統一考核他們客戶的滿意度、項目利潤、工期等，保證最後所有的提成是根據整個小組的項目完成表現發放，自負盈虧。這樣會出現互相補位，而避免了參與方間的互相扯皮推諉。」讓劉羨然頗為自豪的是，這種模式在住范兒得到應用之後，像東易日盛等老牌家裝公司也都在內部開始推行了起來。

目前，住范兒每月訂單量可達到100單左右，而隨著在硬體領域經驗的積累，今年公司也從局部硬裝向整體硬裝服務拓展。

去年10月，公司獲得了來自地產精裝修公司金龍騰和天使灣創投領投的Pre-A 輪融資。7月底，獲得華創資本領投的千萬級A輪融資。

王道平透露，住范兒選的方向是華創很認可的。在他看來，一種道路是做平台，一種是自己做服務品牌。住范兒的選擇是第二條路。

「在裝修這個行業，做平台很難。因為裝修是重決策，決策鏈條很長，頻次低，所以做平台的價值和意義不大。」王道平說，「以前有些互聯網家裝公司可能也是品牌，但是會拼價格，或者做標準化，但對於家裝這樣的低頻交易來說，低價沒有意義。重要的是要服務好，體驗好。」

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