當快時尚向「超快時尚」演變，供應鏈準備好了嗎？

時尚，正被放置在不斷加速的傳送帶上。

文 | 簡寧

6-12個月，5周，14天，7天。

服裝生產周期不斷縮短，快時尚，正在被「超快時尚」們爭相競逐。超快時尚之後，也許還會出現下一個「超超快時尚」？時尚，似乎正被放置在不斷加速的傳送帶上。

但供應鏈吃得消嗎？36氪觀察到，如果不存在高效的供應鏈體系，就不存在快時尚的土壤。從實際情況來看，服裝產業鏈條上的各個節點，並沒有被很好地串聯在一起。但改變正在發生，已有不少公司在蓄積力量、做出改變，嘗試形成供應鏈的閉環。

供應鏈的「柔性」，意味著對於需求的變化將更加敏捷。圍繞「供應鏈平台」的建立，本文將試圖回答以下幾個問題：什麼是供應鏈？需求推動變化，這樣的一個供應鏈平台，滿足了誰的需求？具體操作層面，如何搭建供應鏈平台？誰最具備搭建平台的優勢？從量變到質變，可能引發的行業變化？

串聯

供應鏈是一個環，從原材料採購、加工製造、檢驗檢測、物流交付，最終到消費者的手中。

之所以說各個環節沒有被很好的串聯起來，具體體現在：品牌方和供應鏈上的各個節點是「單項的連接」，需要自己去找採購、加工工廠、檢驗檢測、物流配送。而理想的狀況下，供應鏈應當是「網狀的」而非「鏈式的」，品牌方只需要對供應鏈平台提要求，由平台來進行協同和串聯。一一對接各個環節，較之於對接一個「S」平台，是專業化分工帶來的效率提升。

回歸服裝鏈路本身，在文章開頭提到了一組關於設計生產周期的數字：6-12個月，5周，14天，7天。

6-12個月，是傳統模式下的時裝公司從設計企劃一整個系列，到製造樣衣，將樣衣分發給製造商，最終產品到達零售店所需的時間。對於漸漸失去耐心的消費者來說，這個時間太長了。時尚、流行、爆款又存在著諸多不確定性因素，如果半年或一年前的設計企劃不準確，很可能和整體市場的流行爆款背道而馳。一切憑感性預測，賣不動的商品堆在倉庫無法變現，最終只能以打折或促銷的方式結尾。

從6-12個月，縮短至5周，快時尚上場了。在大部分設計師還在預測未來一年的時尚趨勢時，ZARA已經翻新了好幾輪。Inditex集團（ZARA母公司）2017年第一季度財報顯示，截止4月30日的三個月內，Inditex集團銷售額上漲14%至56億歐元，凈利潤同比上漲18%。

5周，已經快到讓人眼花繚亂？沒有最快，只有更快。以Boohoo.com、ASOS、Missguided為代表的「超快時尚」品牌，已經將供應鏈周期縮短到了14天甚至7天。Boohoo.com的供應鏈周期為兩周，每周上新100件；Missguided供應鏈周期僅為一周，每月上新1000件；ASOS從設計到上架需2-8周不等，但每周的上新量達到了4500件之多。

當快時尚向超快時尚演變，供應鏈真的準備好了嗎？

積聚

一切還在積聚和醞釀之中。但這並不妨礙我們思考，一個成熟的供應鏈體系能夠創造的價值。

對於品牌方而言，有了專業化的供應鏈平台，可以重新擁有它的「微笑曲線」——重研發、重營銷、輕生產。

阿里巴巴淘工廠業務部總經理袁煒表示，過去一個服裝品牌，只需要在線下門店鋪貨；而今天的網紅，要在微博、直播平台、淘寶以及各種社交媒體平台和消費者互動，場景運營的複雜度在大大增加。

因此，已經很難有一個個性化品牌能夠憑藉一己之力，既做到很深的運營深度，又做到場景多元化、以及多品類供應鏈管控能力。「一個服裝品牌要想抓牢消費者越來越難了，在營銷和消費者互動方面需要更強的專業化投入，催生了專業化供應鏈服務平台的需求。」袁煒說。

對於消費者而言，消費者對於服裝的要求在不斷提高，不僅僅是服裝的品質，對設計的獨特性、供應鏈的反應速度，都提出了更高的要求。

有一種說法是，未來消費者的需求會形成兩極分化，一是極致單品（類似優衣庫），二是追求個性化（比如獨立設計師品牌）。傳梭智造創始人陳建志認為，應該有三種：一是Big Logo，以品牌為導向的傳統營銷手段不會改變；二是Designer Brand，國內設計師品牌正努力佔有一席之地；三是Hot-Sale Product，極致單品是重要的發展趨勢，消費者比以前更懂得自己需要什麼款式，可以自主選擇更適合自己的單品來搭配。

反推到供應鏈上，多元化的品類從哪裡來，如何按需生產，也為供應鏈平台帶來了新的機會。

對於工廠而言，提升經營效益的關鍵，在於效率和產能提升。而工廠的信息化改造、基礎設施的升級，直接影響到快反供應鏈的響應速度。

一方面，中國擁有全世界最大規模體量的成熟服裝產業鏈資源（包括成衣加工廠、以及面輔料、印花、繡花等配套資源），具備形成高效協同效率的產業基礎；另一方面，隨著人力成本的逐年走高，服裝訂單開始向外流失。對於工廠而言，自身的信息化改造和產能提升，或是加入到供應鏈平台中成為其中一環，也許是一個效益提升的契機。

有智科技創始人夏建濤博士認為，轉型升級不是單一工廠的升級，需要產業鏈的貫通。「將品牌端、生產製造端緊密耦合在一起，可以產生最小的浪費。」

協同

有意思的是，36氪觀察到，在產業鏈的上下游，不同的利益方——品牌方、面料商、工廠、第三方平台，都存在搭建供應鏈平台的可能性。儘管有著不同的切入角度，但最終的目標是殊途同歸的。

比如從第三方平台角度，重新梳理全鏈條。以傳梭智造為例，將上游的面料廠、設計資源、製造資源連接起來，將設計生產周期縮短到1個月，7-14天小批量爆款翻單。

對於第三方平台而言，有效的「連接」至關重要。在面料端，平台和國內外快時尚品牌的面料供應廠合作開發成品布，同時將工廠的胚布庫存利用起來，對半成品布、胚布庫存進行二次開發。在設計端，結構為1個設計專家小組+8位設計師管理員+50位外部設計師，每月給設計師發一本快發麵料冊，在此基礎上進行款式設計。在工廠端，協助工廠改造快發流水線，開發快反供應鏈的軟體管理系統（QR-SCM），將工廠的生產進度可視化。

又如從面料切入，把控原料端的質量。以鏈尚為例，創始人趙俊浩的思路是——「不僅每個環節都要做，每個環節都要以產品經理的思維來做。」面料端、檢驗檢測端是平台選擇的兩個切入點，在「問題出在哪兒」的追問下，在原料和加工兩端進行質量把控。在他看來，把控了這兩端，可以通過檢驗檢測去制定一個標準，無需重建一個供應鏈體系，而是可以根據制定的標準，整合一個供應鏈體系。

又如，基於廣州十三行、杭州四季青的一線批發市場，已經形成了快速反應生產能力。以一起火為例，從小B商家的採購行為切入聚合大量訂單流，反向完成批發市場貨源的標準化整合，搭建S2B一站式供應鏈平台。值得一提的是，當「S」平台被建立起來，服務的B端客群開始延展——除了街邊的小B商戶，還延伸到了跨境電商、微商、網紅等流量主客戶。

也就是說，無論是有供應鏈基礎的（如品牌方），還是缺乏供應鏈基礎的（如流量主），一個標準化的「S」平台，都能夠從不同程度上帶來價值。

品牌方，可以藉助快反供應鏈平台，開發自己的「快反款」或是建立「快反副品牌」。流量主/電商平台/小B商家，可以依託快反供應鏈平台，進行選款、下單採購、發貨，實現前端流量+後端供應鏈平台的閉環。

重塑

快時尚、超快時尚不斷壓縮著服裝設計生產周期，但是，真的需要那麼快嗎？

比起「快反供應鏈」，也許「柔性」二字形容的更為貼切。一個成熟的供應鏈平台所具備的能力，不應該僅限於小批量的生產或翻單。服裝供應鏈平台「辛巴達」在接受36氪採訪時說，對於柔性供應鏈而言，訂單量是可大可小的。「不論是一萬件、兩萬件、或是一百件訂單，應該是無差別的。」

也許，我們並不需要去深究「是不是最快」；但值得思考的是，從「快時尚」到「超快時尚」之間，中間的變數是什麼？

「數字化」，是其中的一個答案。數字化是「超快時尚」得以實現的前提，縮簡訊息整合和決策的時間。數字化，也讓供應鏈的反應更加敏捷，實現庫存供應和不斷變化的需求之間的快速匹配，並嚴格控制庫存。

當然，在數字化帶來的技術革新之外，超快時尚品牌也有一些機智的做法：比如將生產地建立在公司總部和主要消費者市場附近，以便快速調整；又如先小批量生產進行市場測試，根據消費者反饋再決定是否大批量生產。

技術之上，更重要的是協同。原料端、製造端、品牌方，第三方平台，都有可能搭建起一個供應鏈平台。但無論由誰來牽頭，最終都需要其它環節的協同，進行商業利益關係的重塑。

「如何通過數據的力量，將無序的需求變得有一定計劃性，減少後端的措手不及；如何通過各個環節中不同角色的商業利益關係重塑，讓大家為共同的結果目標負責，而不是只為自己的階段目標負責；如何通過產品工具讓不同角色的協同效率提升，當問題產生時，所有相關角色能第一時間調整工作內容，是我們思考的三個問題。」 阿里淘工廠業務部總經理袁煒說。

而在一起火創始人王錚看來，在一個供求上下游及商品本身都存在無數不確定的行業中，需要三種能力：閉環能力、數據能力、普適能力（要規模化）。從傳統的「經驗驅動」到「數據驅動」是核心，商業效率、匹配效率是其中的橋樑。

「柔性供應鏈最重要的目的是產銷協同」，寶鴻服飾創始人鍾偉認為，商業模式的內核正在從B2C向C2B改變。在趨勢判斷上，他認為供應鏈未來是「網狀協同」的價值網路、是端到端的整體互聯網化、且人工智慧將在供應鏈領域的每個環節發揮重要的作用。

無論是數據的驅動、商業利益關係的重塑，還是工具的應用、基礎設施的升級、人工智慧的參與，改變正在發生，也許它並不遙遠，讓我們靜觀其變。

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